抖音对于创作者的价值在于，你不需要订阅者就可以获得浏览量，它的发现引擎会把你推给其他人。
我观看并计时了 TikTok 2019年的100个最热门视频，得到的结论是最适合 TikTok 的视频长度是16秒。
只要穿过它的运动员，都打破了自己的记录
要搞定稳定性和减震性，但光是这两个技术已经让 On 的创始人绞尽脑汁。
因为大部分跑鞋在很多地方都做了取舍，比如缓震+舒适，速度就不会很快；平坦+速度快，跑起来腿会有疼痛感。
后来 Bernard 总算在浇花时无意间被点通了「将橡胶水管分节剪断并黏在鞋底，既实现了落地时的缓震作用，同时可以在脚离地的时候提供动力。」
这个想法正是 CloudTec® 专利技术（鞋底上的「空心豆荚」）的原型，也是 On 后来的核心设计。
CloudTec® 是机械缓震技术的一种，它包括了 Cloud 模块、Speedboard 速度板和 HelionSuperfoam 泡棉，非常适合大体重的运动爱好者。
On 基本上所有跑鞋中底都是镂空状，双脚触地是能够有垂直和水平的双重作用力，而且当你蹬脚推进时，还可以产生疾速爆发。
TikTok 已经在欧美成为音乐传播的主渠道。
美国的唱片公司现在要求歌手，新歌只有在 TikTok 走红以后，才能发专辑。
哈尔希（Halsey）是一位已经成名的女歌手，也被要求在 TikTok 发新歌。她发了很多视频，没有一首走红。
最后，她实在忍不住了，发了一个痛哭的视频。
"我想出专辑，但是公司不同意，因为我没有一首歌在 TikTok 走红。我已经卖出的专辑超过1.65亿张，但是现在我没有办法出新专辑。"
出乎意料，这个视频走红了。唱片公司看到她有人气了，终于同意出专辑了。
这件事在美国音乐引起了议论，很多人认为，唱片公司太短视了，这样下去，整个唱片业岌岌可危。
只为走红的歌发专辑，虽然可以降低风险，确保能够赚钱。但是，一旦音乐家自己在 TikTok 打开市场，就会建立属于自己的渠道，这时他们就不再需要唱片公司了，而且会有更多的办法赚钱。
唱片公司为了保住利润，放弃了培养歌手、发掘音乐的作用，只想收割现成的成果，就等于是自掘坟墓。
现在，很多人拍视频为生。每天拍若干条，上传到门户网站，靠网站分红和商业合作赚钱。
对他们来说，视频的播放量就是一切，直接决定了收入的多少。他们最关心的一个问题：什么题材会有大量的观众？
我最近好像知道答案了。 我发现，亲子类的视频，也就是跟儿童相关的内容（包括玩具和儿歌），流量都非常好。 随便举几个例子，百度的视频搜索"亲子"。
Youtube 搜"儿童玩具"。
搜"儿歌"的话，播放量更惊人。
我看了好几个视频网站，觉得这是普遍现象，亲子类视频的播放量非常高。一个很普通的帐号，非常简单的内容，往往有几十万的播放量，极个别甚至高达千万。
当然我不是说，你拍亲子内容，就一定有很多人看。我的意思是，它获得高流量的机会大于其他视频。
如果确实存在这种现象，那么这是为什么？到底什么人在看这些儿童视频呢？
唯一的解释似乎是，互联网用户里面，儿童以及相关人群的比例非常高，高得超乎想象。
我猜想，很多小朋友、家长、婆婆妈妈其实都在网上，构成了互联网很大一部分（超过一半？）的用户，所以儿童视频的流量才会那么高。这些观众平时不太发声，大家听不到他们的声音，但他们是最大的流量来源。这大概也是《爸爸去哪儿》这一类亲子类电视节目，风靡一时的原因。
亲子类视频的流行，其实只是互联网低龄化的一个表现。我有一种感觉，18岁以下的用户，正在主导互联网。不止是视频网站，整个互联网都变得低龄化。青少年用户（甚至少儿用户）的喜好和观点，主导了互联网的生态和潮流。
不要再错误地认为，互联网是社会精英和知识分子主导的园地。恰恰相反，互联网其实是一个低龄化的地方，网上的主流永远反映的是青少年用户的口味。这反过来又决定了互联网产品的形态：
你要开发一个面向大众的互联网产品，就别无选择，只能面向青少年用户群体来开发。
创业之所以难，因为他必须同时满足有客户价值、有商业模式、有竞争力和有相对优势。 缺少一个，这个模式都不成立——这就好像打开一个共享单车的密码。你必须四个数字一组同时按照顺序从左到右都对，才有可能打开。如果错了一个，或者顺序不对，这个锁就没法打开，事就做不顺。
而别人的建议往往是他自己打开的共享单车的某一位密码，这样的零散想法你收集得再多，也没法打开任何一个单车，因为你缺乏结构化的思考。其实 创业者刚开始最缺乏的，不是建议，而是一个清晰的思考框架和一个简单的着力点。
项目成立的4个步骤
我给他列出了一个项目成立的4个步骤：
客户价值：到底给谁提供了什么价值？
商业模式：这些价值怎么变现？
核心优势：如果能做通，有什么关键优势？
竞争力：谁会和你竞争？
这四条有自己的内在逻辑——
从价值出发，对客户有价值才做得出价值来，这叫客户价值；
做得出价值才能变现，这是商业模式；
只有有优势资源才能把模式落地，这叫核心优势；
只有看到了真金白银才有人和你竞争，这就需要思考核心竞争力。
创业之所以难，因为他必须同时满足有客户价值、有商业模式、有竞争力和有相对优势。 缺少一个，这个模式都不成立——这就好像打开一个共享单车的密码。你必须四个数字一组同时按照顺序从左到右都对，才有可能打开。如果错了一个，或者顺序不对，这个锁就没法打开，事就做不顺。
而别人的建议往往是他自己打开的共享单车的某一位密码，这样的零散想法你收集得再多，也没法打开任何一个单车，因为你缺乏结构化的思考。其实 创业者刚开始最缺乏的，不是建议，而是一个清晰的思考框架和一个简单的着力点。
项目成立的4个步骤
我给他列出了一个项目成立的4个步骤：
客户价值：到底给谁提供了什么价值？
商业模式：这些价值怎么变现？
核心优势：如果能做通，有什么关键优势？
竞争力：谁会和你竞争？
这四条有自己的内在逻辑——
从价值出发，对客户有价值才做得出价值来，这叫客户价值；
做得出价值才能变现，这是商业模式；
只有有优势资源才能把模式落地，这叫核心优势；
只有看到了真金白银才有人和你竞争，这就需要思考核心竞争力。
真正的客户价值需要回到场景去：
想看幽默的表演——相声、脱口秀、开心麻花；
幽默的文字——网络段子手、写手；
幽默的微信公众号——各种“段子来了”；
幽默的视频——冷笑话；
幽默的电影——周星驰。
如果你轻松的认为自己遇到了一个蓝海，你最好思考一下，是不是自己没有看到“场景”这个限制条件？一旦回到场景，你发现这哪里是蓝海，分别是血红的红海，只是你原来忘记摘下偏光镜，看不到场景。
仅仅培训一个人变得幽默，却不告诉他使用情景的内容产品，其实没有真正的价值——这就是大部分培训、内容产品看起来很有趣，一旦收费，人就走光的原因。 你的价值仅限新鲜，并没有提供客户价值。
如果希望把笑声卖到100万，那么你需要思考笑声在什么时候变得特别有价值，找到这些场景，就找到了客户价值，创业密码组的第一个密码就对了，后面就好办了。
做出价值、打通闭环、打造优势、保持优势。这是任何一个内容创业者一定要走过的思考路径 ——如果你觉得自己进入蓝海——没有人竞争，往往是因为你没考虑场景；如果反过来很多人竞争，那就要思考自己有没有竞争力；如果你看到一个东西很有价值，但是也没有人竞争——你一定要看看商业模式，也许这就是一个没法商业化的领域。
查理芒格说，如果我知道自己会死在哪里，我就永远不去。 创业也是一样，思想上躲过这些坑，至少你会提高50%的成功率。
65篇商业内容，我们到底讲了什么？我用两大逻辑，帮你重新提炼一下。
概念：商业篇总结
第一，传递价值，就是利用效率的手段，降低定倍率。
海尔做冰箱，是创造价值；苏宁卖冰箱，是传递价值。我们讲了那么多商业逻辑，落实到传递价值，无外乎就是信息流、资金流和物流的万千组合。
什么叫信息流、资金流、物流？
你去商场买衬衫，看着料子挺好，摸着质地不错，价格可以接受，试穿也挺合身。你对服务员说：请帮我包起来。你通过这一系列体验，获得了信息流。然后服务员给你开单，你去收银台交钱，这是资金流。最后你把衣服拎回家，这是物流。
传递价值，就是在传递这三件事：信息流、资金流和物流。理解了这个逻辑，再来看今天商业世界的很多新现象，你就会豁然开朗。
比如阿里在某年3月8日做的“三八扫码购”。你拿着手机去家乐福、沃尔玛，看到商品就扫，会发现网上更便宜。你把商品一样样加入手机购物车，逛完后，在手机上一点“下单”，空手走出超市。家乐福、沃尔玛提供了信息流，支付宝提供了资金流，而顺丰、圆通提供了物流。你在超市免费体验了商品，钱却付给了阿里。
线下超市肺都气炸了，但从商业本质来看，线下超市在过去之所以用巨额成本租场地、雇员工，免费提供信息流，就是因为它能锁定资金流和物流，从这两样事里赚钱。但今天，这三件事可以分开来干了，大超市的商业逻辑，就被打破了。
那怎么办呢？
未来的线下零售，想通过提供免费的信息流，最终从资金流、物流里赚钱，估计会越来越难。一双鞋子，试完后你问：多少钱？啊？2000？网上只卖1200呢。这家卖鞋的代理店，无法卖到1200，是因为它有租金、水电、人工的成本，而网上未必有。
理解了传递价值的本质，你可能就会推测，未来越来越多线下店，将不再是代理商开的，而会是品牌商开的。你觉得贵？没关系，上网买啊。反正在线下买，网上买，都是我这个品牌的。
再看看现在最火的“无人超市”。无人超市用同样高的成本展示商品，提供信息流；东西还是要用户自己拿回家，物流也没变；只是没有了收银员。似乎提高了效率，但因为无人，可能会增加货物重新摆放、损耗、丢失的成本。它并没有明显提高信息流、资金流和物流的效率。所以，无人超市，只是一种有趣的零售，并不是更高效率的零售。
理解了“传递价值，就是利用效率的手段，降低定倍率”后，我希望你能理解，新零售，就是更高效率的零售。
第二，创造价值，就是用创新的方法，提高定价权。
那定倍率一定要很低吗？我100元成本的东西，就一定不能卖10000元吗？可以，那你必须有“创新”。所谓创新，就是“人无我有，人有我优”。我就是要做出一个你做不出来的东西。你做不出来？那我就卖10000元，你一点办法都没有。
人无我有，就是科技创新。今天的人工智能，就属于 4 此类。过去美国摩根、大通银行，每年要购买30万小时的律师服务，来审核贷款合同，这需要150个律师干一年。现在有家叫做COIN的公司提供人工智能的“文书律师”服务，几秒钟就能完成原来律师要花30万小时做的事情。那我该怎么定价呢？你只要比150个律师一年的费用便宜，理论上就可以。这相对于人工智能的计算成本来说，定倍率，可能是几万倍。但是，我就能这么卖，因为你做不出来。
人有我优，就是工匠精神。过去几年中国商业界流行一个词：工匠精神。我说，在经济高速发展时，基本没有工匠精神。为什么？因为你抢钱还来不及呢，哪有时间反复打磨？工匠精神，不符合高效的商业逻辑。为什么美国、日本、德国有工匠精神？人家的GDP每年只增长1%～2%，竞争极其惨烈，顺势成长已经没有机会了，只有把东西做好，才有一席之地。现在中国的GDP回落到6%～7%，真正的工匠精神，终于要被逼出现了。
创造价值，过去是把东西做出来，现在是把东西做好。创造价值，就是用创新的方法，提高定价权。
小结：回顾整个商业篇
回顾整个商业模块，用一句话总结就是：
创造价值，是用创新的方法，提高定价权；传递价值，是用效率的手段，降低定倍率。创造价值和传递价值，就是商业世界的左脚和右脚。一步一步，永不踏空。
第一，所有企业与员工，本质都是合伙关系。
你说，企业与员工，不就是雇佣关系吗？员工拿小工资，老板赚大利润，怎么就成了高大上的合伙关系了呢？其实，这种“雇佣关系”也是一种形式的“合伙关系”。
金融市场中，有种分级基金，叫“优先劣后”。什么意思？我出1000万，你出3000万，共同成立基金。如果亏了，先亏我的1000万，不亏你的钱，如果这1000万都亏完了，我们可以选择关闭基金，把3000万还给你。你说还有这种好事？是的。但反过来，如果赚钱了，8%以内的收益归你，超过8%的部分，我都拿走。就是说你不承担风险，收益也因此是封顶的。我享受可能风险带来的可能收益。你优先，我劣后。这就是一种合伙关系。
其实雇佣关系，就相当于资本与员工，成立了一只“优先劣后”的分级基金。大家一起创业，如果亏了，把我的钱亏光为止，你不需要卖房卖地。甚至亏的时候，我还发你工资。但如果赚钱了，因为你没有承担风险，所以，你还是只拿工资。而我因为承担了风险，拿剩下的利润。员工优先，资本劣后。雇佣关系，就是“优先劣后”的合伙关系。
说得再准确点，不是企业与员工的关系，而是资本与人才的关系。这种关系，根据贡献大小和风险程度，有几种不同的利益分配形式。
工资。工资是我用固定的价格，把你的时间全买走，责任越大工资越高，你不要跟我谈赚了钱后分多少，我一次性全买断了。工资，就是“优先劣后”的合伙关系。你亏钱也要发工资，不然我告你。
奖金。奖金的本质，是有弹性的工资，是对超出预期担负责任的追偿。你本来一天装配30个手机，结果你装配了40个，我应该给你多发钱，这就是奖金。记住，奖金的本质，还是工资，是补发工资。人才超额完成业绩，资本一定要发奖金，这种公平性，可以激励员工尽力。
股权。股权有很多形式，比如分红权、期权，或者股票。股权的本质，是种“利润分成制”。它是基于利益的合伙关系的最高形式。这公司怎么干，你不知道，我也不知道。怎么办？大家共担风险，共享收益。你拿低一点的工资，但如果未来赚大钱，有你的，也有我的。
除了基于利益的三种合伙关系，工资，奖金，股权外，还有一种基于梦想的合伙关系，那就是：价值观。我就是去做一件特别向往的事，一件你不给我钱，你拦着我，都要去做的事。这种事情叫：价值观。工资、奖金、股票可以激励你卖力，价值观可以激励你卖命。
所以记住，企业与员工，或者说资本与人才之间，本质上是一种合伙关系。雇佣关系，只不过是合伙关系的一种形式。你激励员工，就是围绕这四点，不断调整相互的比重。
第二，一切管理问题的思考顺序都是：战略，组织，人。
人，是一切管理问题的根本。但恰恰因为此，在思考管理问题时，人，通常是最后才应该考虑的因素。一切管理问题的思考顺序都是：战略，组织，人。
常有人提到管理难题，说：这个人没有责任心，没有主人翁意识，没有创业精神，没有梦想。但是，他真的没有吗？
我们在管理模块“分权机制”里讲了韩都衣舍。衣服不好卖，原来的三个部门，互相推诿。现在，从设计、生产、电商部中，各抽出一人，组成“三人小组”，用“联邦分权制”让小组对“最终结果”负责。三大职能部门，被拆分为280多个联邦。这些小组按利润与公司分配利益，所有人立刻和打了鸡血一样。同样的人，放在不同的组织结构之下，行为可能会完全不一样。组织，大于人。
但是好的组织形式，就一定能获得巨大成功吗？
我们在商业模块“网络效应”里讲到“零时尚”这家服装新零售公司。他们本来是在各地开加盟店，组织设计已经很精良了，但发展速度还是不够快。后来，他们调整战略，关闭加盟店，只和美容院合作，为常客根据身材、喜好，搭配好衣服，送到美容院，让顾客试穿。没想到效果出奇得好。所有的组织形态，立刻随之调整，发展突飞猛进。战略，大于组织。
战略大于组织，组织大于人。但是哪一个错了，都会全错。
1）所有企业与员工，本质上都是合伙关系。注意：工资、奖金、股权、价值观的不同用法；
2）一切管理问题的思考顺序都是：战略，组织，人。但是哪一个错了，都会全错。
第一，最可怕的能力，是获得能力的能力。
是不是听完个人模块，你就把这些能力，自动复制到自己体内了呢？这并不现实。
我在“知识技能态度”里讲过，知识（Knowledge），比如数学知识，商业知识，是靠大脑来学的，学习的方法是“记忆”；技能（Skill），比如演讲能力、写作能力，是要靠手来学的，学习的方法是“练习”。能力的获得，符合我在“不断更新”里讲到的“时间律”：能力这东西，偷不来、抢不来、要不来、买不来，获得它的唯一方法，就是用时间换来。
用高效而可怕的勤奋，把时间换成能力，就是获得能力的能力。
1993年，复旦大学在新加坡狮城舌战辩论赛上为中国赢得冠军，蒋昌建引用了一句“黑夜给了我黑色的眼睛，我却用它来寻找光明”，掀起了那一代学子的辩论热潮。我当时在读高中，被学校抓去参加辩论赛。我平常也主持不少活动，但辩论和主持不同，需要急智。稍微犹豫1秒，别人就站起来了，你根本没有说话的机会。整场辩论会结束，我只在最后致谢的时候，站起来对对方说了两个字：谢谢。这成了我的奇耻大辱。我意识到，没有什么能力，是可以不通过练习就能获得的。于是我专门找来各种各样的辩论会视频学习，并找一切机会练习。读大学时，我最终获得了南京大学的最佳辩手。我知道，这个称号，是用“高效而可怕的勤奋”换来的。
很多人说，润总你演讲很棒。我在2015年，讲了126天课，每天6小时；2016年因为开始做《5分钟商学院》，减少了，但也讲了93天。很多人说，润总你文章写得真好。我第一篇公开发表并拿到稿费的文章，发表于23年前。之后，我坚持写作20年，期间写过1本诗集、2本小说、出过5本书，写出《出租车司机给我上的MBA课》那篇脍炙人口的文章时，我已经坚持写作12年。因此今天，才能不断更的每天给大家输出《刘润·5分钟商学院》。
所以，我建议你，从现在开始，和其他《5商》同学一起，组织演讲俱乐部，开始讲，公开地讲，持续公开地讲；从现在开始，在微信公众号，或者简书上开始写作，公开地写，持续公开地写。从现在开始，用“高效而可怕的勤奋”，把时间换成能力。
第二，人与人最大的差别，是认知的差别。
人最大的悲哀,是在低层次上早早形成了自己的逻辑闭环。
比如，提到演讲时，我讲到一个认知，“表达欲很强的人，是做不好演讲的”。为什么？因为演讲不是让自己酣畅淋漓地表达，而是让听众醍醐灌顶地吸收。所以，演讲的中心，不是你，而是听众。你需要克制自己的表达欲，让听众舒服。如果这个认知改不过来，你也能讲话，但很难成为一个真正的演讲高手。
比如，提到阅读时，我讲到一个认知，“把书从头读到尾的人，是不懂学习的”。为什么？因为作者也不是从头到尾写一本书的。他是先定主题，再画结构，再做目录，然后一章一章地写。你读书也应该一样。目录，其实是这本书的骨架，章节是这本书的血肉。作为咨询顾问，我必须高效、快速地学习，每年至少读100本书。我的读书方法是，买10本同类书籍，对着目录画出结构图，然后快速阅读补充，再请教业内专家。一个字一个字地读，是把学科书籍当小说。
再比如，提到创新时，我讲到一个认知，“创新未必是被苹果砸中脑袋，而可能恰恰是用流水线生产出来的”。我讲到过把洗衣液里的活性成分拿掉，变成“洗不干净衣服的洗衣液”，最后创新出“衣物清新剂”的案例。
你可以回到个人模块，在每一讲寻找这些认知，让自己真正获得巨大的升级。
1）最可怕的能力，是获得能力的能力；
2）人与人最大的差别，是认知的差别。
如果按照中国传统文化来理解，工具就是所谓的“器”。《易经》中有一句：“形而上者谓之道，形而下者谓之器。”意思是说，一旦有型有款，那就属于下乘了；真正的大道，是没有形状，没有常规的。别研究那些流程、步骤、方法论什么的，那些是术，术是会变的，只有大道不变。这也是为什么有人说“君子不器”。
但真是这样吗？作为工具篇的总结，在这一讲，我也想把整个工具模块，升华为两个核心，与你分享。
第一，君子性非异也，善假于物也。
我和很多外企职业经理人一样，在东方文化中生活，却在西方文化中工作，常看到很多有趣的差异，甚至遇到冲突。比如，如何选一个最好的人生伴侣？在东方文化里，你的朋友可能会建议你：在最好的年华，遇见最好的人。那怎么遇见呢？看缘分。那什么是缘分呢？看感觉。那什么是感觉呢？你到时候就知道了。那什么时候才是到时候呢？有感觉了，就到时候了。
但在西方文化中，他们不这样。这样就把遇到合适伴侣的确定性和品质的稳定性放在了极大风险中。
还记得麦穗理论吗？2000多年前，苏格拉底就教你：把你的时间分为三段，第一段用于体会什么是“感觉合适的缘分”；第二段用于验证第一段的判断；第三段遇到第一个符合这个标准的，立刻下手，绝不回头。这就是利用流程、步骤、方法论，把选择伴侣之“道”，工具化了。甚至到了现代，有人把这个工具进一步升级，提出：用37%的时间观察，用剩余63%的时间出手，更科学。
这就是“工具思维”。把那些看似飘忽不定，不可说的“道”，变成可执行的“术”，提高结果的确定性和品质的稳定性。
相对于君子不器，我更喜欢这句话：君子性非异也，善假于物也。
在工具模块，我们讲了很多，帮助“商业、管理、个人”模块里的“道”，提高结果确定性和品质稳定性的“术”和“工具”。包括战略工具、思考工具、管理工具、沟通工具等等，请勤加使用。
光理解“管理的本质，就是激发善意”，是远远不够的。你需要激发善意的工资、奖金、股权、价值观等工具。
第二，不要做装备派，要做一个装备精良的实力派。
讲工具模块“SWOT分析”时，我提到，当S（优势）和O（机会）相遇时，因为“杠杆效应”，你可以采取增长型战略；W（弱势）和T（威胁）相遇时，因为“脆弱性”，你可以采取防御性战略。
不少同学听到这里留言说：SWOT还可以这么用啊！我以前都是列出来S-W-O-T之后就结束了。我问，那然后呢？
然后就没有然后了。
那你列它做什么呢？
在讲“1:1会议”时，我提到，要坚守25:25:50策略，自己讲25%，提问25%，让员工讲50%。这个会议是他的会议，是难得的自下而上，由他到你的会议。
不少同学听到这里留言说：1:1会议，原来是这么开的啊！我一直和员工开1:1会议，但都是我自己在说，最多问问他项目进展如何。我问，你自己说的机会还不多吗？那你把什么时间，留给他来发起沟通呢？
没有。
不是员工发起的1:1会议，本质上，就不是我们说的1:1会议。你听说了1:1会议，学到了它的形，却并没有领会它的神。
听说一个工具，就收集一个工具，那叫装备派。不深入理解这些装备的原理，精髓，甚至会适得其反，伤到自己。最后，很多人还会怪罪工具，说这些东西不适合我们公司，不适合我们行业，或者干脆说不适合中国人。
所以，学习了这么多工具后，我很想提醒你，不要做只是收集工具的装备派，而应该做一个装备精良，但最终靠自身能力的实力派。
当你使用危机公关时，记住真诚是你的实力；当你使用股权激励时，记住公司势能是你的实力；当你使用OKR目标管理工具时，记住360度环评的团结一心是你的实力；当你使用阿米巴模式时，记住敬天爱人的企业文化是你的实力。
知其然，也要知其所以然，才能变通使用兵器，不让兵器伤到自己。
1）君子性非异也，善假于物也。要参悟道理，也要善用工具；
2）不要做装备派，要做一个装备精良的实力派。不仅要懂得工具，更要真正理解工具背后的逻辑，以及具备使用这些工具的实力。
BuzzFeed News reports that over 60 applications developed by CooTek, including the massively-popular TouchPal Keyboard, have been removed from the Play Store. CooTek has also been reportedly banned from Google's advertising platforms. The adware caused disruptive ads to appear when phones were asleep or locked. The actions come after security firm Lookout revealed that 238 of the company's published apps (many of which were themes and other similar packages) contained the 'BeiTaAd' adware plugin. The plugin caused disruptive ads to appear when phones were asleep, locked, or otherwise being used while a CooTek app was not opened.
触宝从面世之初的惊艳，一步一步到今天的境地是不意外的。
从T+键盘到笔画筛字，都可谓手机输入法的救星。问题在于这样的体验并没有给厂家带来一分钱的收益。本身输入法盈利的商业模式至今仍未找到。主流的输入法都是各大厂家的非盈利产品，都是为其他产品服务的。
触宝本身就缺乏其他产品，同时在国内也没有做到前排的位置，给投资人画大饼都没法画。大概唯一的盈利点就是授权一下笔画筛字的专利，但这也非常尴尬，本来输入法都同质化严重，如果把这一点优势扔下，如何与其他排名靠前的输入法抢用户。所以这个操作完全可以理解，但带来的后果只能是收入不足，短时间可能还可以坚持，但长时间就很难了。
一个中国公司在全球化过程中遇到的知识产权纠纷事件，这个故事颇有戏剧性，也很有代表性，通过它你可以了解信息产业的全球化要怎么做。
这家中国公司叫做触宝，我估计你可能没有听说过它的名字，因为它在国内并不是那么有名。但是在海外很多外国人都知道它，因为它占了全球大约5%的手机输入法的市场。正因为它做的是输入法，因此公司名字叫触宝。按照我的标准，这是一家典型的国际化企业，也代表了新一代中国IT企业应该走的道路。我们不妨看这样几个数据：
触宝的输入法支持100多种语言，用户覆盖全球200多个国家与地区。
它的日活跃用户超过一个亿，几乎都是来自海外。
它主要的合作伙伴是三星、华为等国内外知名手机厂商，甚至包括高通这样的芯片厂商。
这家公司在成立的第二年，也就是2009年，就在世界移动通信大会上受到关注，2015年被Google授予"顶级开发者"称号（Top Developer）。这家公司虽然不大，却拥有上百项国际专利。
从这些数据可以看出，这是一家利用中国人的智力，实实在在做海外市场的纯技术公司。在美国它占有大约20%输入法的市场份额。应该讲国际化水平做得比腾讯、阿里强多了。
然而，就是这样一家公司，在国际化的道路上，却差点因为一场官司遭受灭顶之灾，事情大致的经过是这样的。
2012年底的一天，该公司的创始人王佳梁接到公司在美国的专利律师代理打来的电话。王先生还以为他们公司在美国申请的专利被批准了，结果一听，才知道他的公司被美国语音识别的巨头Nuance公司告上了法庭。
Nuance是美国今天唯一一家独立的语音识别公司。如果你把科大讯飞理解成百度，那么Nuance就相当于Google。事实上，Google语音识别部门就是Nuance的共同创始人带了一批技术骨干到Google创立起来的，而苹果Siri最早几个版本用到的语音识别和自然语言理解，都是Nuance的技术。
在美国和这样一家公司杠上了肯定没有好事。为什么Nuance要告触宝呢？原因也很简单，Nuance做语音识别，手机输入是一个大市场，而触宝当时已经做到了美国市场的10%以上，对Nuance来讲是一个主要竞争对手。
通常大公司告小公司专利侵权，只是吓唬一下小公司，让它交点专利费就好了，但是这次Nuance的目的却是把触宝彻底挤出世界市场，甚至想要它的命，因为它动用了一个超级武器——337调查。
什么是337调查呢？它得名于1930年《美国关税法》第337条款。根据该条款，美国的国际贸易委员会（ITC）有权调查有关专利和注册商标侵权的申诉。凡是被337调查认定存在侵权行为的外国出口产品，将直接禁止进口和在美国市场的销售。
此外，337调查的约束力是跨越国界的，也就是说它可以在全球范围内就侵权行为追诉。如果说一般的专利诉讼是用炸弹炸对方，那么337调查就是原子弹。通常来讲在美国的专利纠纷大家在地方法院打官司，很少使用337调查，因为后者律师费用高得昂贵，少则几百万美元，多则上千万美元，非一般创业公司所能承受。
在历史上，被337调查的大部分中国企业干脆就不去应诉了，这样就放弃了美国市场，而且可能还要放弃一些其它国际市场，而应诉的中国企业，胜败的比例大约是4:6，也就是说胜少负多。
听到这个坏消息，王佳梁当时就蒙了。但是他必须作出选择，是否要应诉。如果不应诉不仅要从此退出美国市场，而且将来在世界各地都麻烦多多，因为公司会被贴上知识产权侵权的标签。
触宝的商业模式是和手机厂商合作预装，如果有侵权的嫌疑，那些大的手机厂商都会不敢装它的输入法。如果要应诉，先要问问价钱。美国的专利律师事务所给了王佳梁一个大致的参考价钱，马上把他吓了一跳——一个专利纠纷的律师费大约是几百万美元，而他的触宝公司被告了五项专利侵权，整个律师费加起来会超过1000万美元。王佳梁当时和我开玩笑说，他的公司当时刚刚融资1000来万美元，看来原本打算做事情的钱，都要拿来打官司了。
经过权衡利弊，王佳梁还是决定应诉。为了打赢官司，他决定花大价钱请美国排名第一的知识产权律师事务所Finnegan。当然Finnegan的律师费用极为昂贵，触宝也没有那么多钱，于是王佳梁采用了一个以质量拼数量的方法，他将律师的团队缩减到最小，只请了两个顶级的专利律师，然后在中国这边找了一大堆人没日没夜地做辅助工作。而Nuance则是清一色的美国律师，一共十多人。
触宝的中国律师团队很快找到对方的一个专利的漏洞，让它无效了，这样它还剩下四个专利官司要打。
接下来，Finnegan的律师帮助触宝在法庭上打赢了另外3项专利的官司，最后仅剩下1项专利尚未裁决了。
这时Nuance看到胜算不大，希望和解，在此之前触宝提出和解对方不同意。王佳梁本来想乘胜追击，但是他们的美国律师建议还是和解为好。
Finnegan的律师讲得很有道理，"官司打下去，我们当然可以收更多的律师费，但是时间拖得长，对你们未必有好处，何况你们打官司的目的是清除进入海外市场的障碍，这个障碍已经清除了，目的达到了，就不要画蛇添足了"。
王佳梁一想有道理，就接受了对方和解的建议。至此，中国这家小公司算是在专利纠纷上取得了完胜。
这个案子我讲起来很快，但其中有很多细节非常复杂，并没有我说的这样简单、顺利。从这个案例中，有几点经验值得我们深思：
1. 王佳梁为什么有底气打官司？
我问了王佳梁一下他过去的背景，原来他在创业之前在微软做产品经理，受到重视知识产权的熏陶，因此在打官司之前，他的公司有相当的知识产权储备，而且他自己对专利保护这件事还是有些经验的。王佳梁讲，自打他打赢了官司，中国很多国际化的厂家就经常去烦他，找他取经。但是大部分厂家又不愿意花本钱保护知识产权，让他爱莫能助。
2. 做什么事情都要找最好的人。
触宝这家小公司能够在美国翻盘，和Finnegan的律师有很大的关系。我总是讲一个一流的人，抵得上10个二流的人，在这件事情上，一流专业人士的作用非常明显。很多人做事情气度太小，舍不得花钱，总是想着节约一点成本，导致事情做不好。
很多时候，人有多大的气度，就做多大的事情。我问王佳梁在中国申请下来一个国际专利（特别是美国专利）需要花多少钱，他说大约是10多万人民币。我印象中我过去在美国申请一个专利，大约要花1万多美元，知道他所说非虚。
触宝这家小公司，到目前在申请专利上花了上千万人民币，这在中国的创业公司中是不多的。我见过中国很多大公司写的专利，坦率来讲，质量之差让它们变得半点用途都没有。我问了问他们花的律师费，因为舍不得花钱，一个专利只付给人家5000元的律师费，人家也不会让好的律师仔细写专利申请。
我昨天讲到马欣很大器，王佳梁显然也是一个大器的人。
3. 尊重和善用游戏规则。
王佳梁讲，很多中国的公司不愿意尊重国际上使用很长时间的游戏规则，总觉得规则是外国人制定的，我要是遵守了就吃亏，总想自己单搞一套，讨点小便宜。
这种做法不仅在国际市场上被大家诟病，而且会陷入和国内同行的恶性竞争。在他所从事的领域，因为Nuance等公司设置好了规则，提高了准入门槛，让那些中国不重视知识产权的公司很难进入行业，才让他的小公司没有陷于恶性竞争。
其实，中国人既不比别人笨，还更加努力，只要规则写清楚，照样能取得好成绩。比如在奥运会上，你可以坚持批评拳击和柔道的规则，一定要求奥委会采用中国武术的规则，也可以遵守已有的规则，安排合适的训练。事实证明，中国运动员在拳击和柔道上获金牌并不少。
类似地，中国人按照国际象棋的规则下棋，几十年下来，女子和男子都多次获得世界冠军。但是，如果大家下棋都不按照规则走，动不动在棋盘上偷一个子，悔一步棋，结果不是棋下得最好的能赢，而是最无耻的能赢，这样大家就都没有了机会。
不知道你从这个事件中能悟出什么体会，这算是今天的思考题吧。
张小龙在最近的一次演讲中，讲了几个挺有价值的观点：
第一点，张小龙说，用户的价值是第一位的，这是微信最重要的价值观。比如，很多人把微信公众号当成导流的工具，但如果你的粉丝都是用各种手段吸引过来的，这是没有意义的。以后微信会开通一个功能，提醒你有个公众号很久没打开了，是不是可以退订了，这对大号可能是一个损失，但从用户层面来说，这是真正有价值的。所以，微信一直说，绝不允许骚扰用户，也不允许把没用的东西推给用户。
第二点，张小龙说，平台不只是做流量的地方，要让创造发挥价值。真正有价值的东西，未必就能带来巨大的流量，但是从平台的角度，微信反而会去扶持它。就拿原创文章来说吧，它就符合微信和用户的价值。但是很多文章写的特别好的人，在互联网上其实是很难得到价值回报的，所以微信就花了很多时间大力扶持原创，保护版权，支持作者写原创的内容，好作者写的原创内容大家可以打赏支持。而且原创文章下方的广告，利润也会更多的分给原创者。只要你做的事有创意，有价值，就是微信倡导的。
第三，张小龙说，一个好的产品应该是用完即走的，就是用完了我就走了。一个好的产品不是黏住用户，而是尽量让这个用户离开你的产品。任何产品都只是一个工具，好工具就应该帮用户提高效率，而不是让用户一直留在你这里。就好像你开车开到一个地方，就下车走了，而不是一直待在车里面。张小龙说，谷歌在这方面做的就很好，搜索页面非常简洁，让用户搜完就走了。再比如，微信不鼓励加太多好友，微信公众号对每天推送的次数也有严格的限定，这是因为用户没有时间看那么多的内容，这不符合“用完即走”的原则，所以就要限制。
张小龙最后分享的一个观点是，我们应该尽可能让商业化存在于无形之中。现在很多人，都觉得微信应该快点儿商业化，比微信还着急，但张小龙觉得，好的商业化应该是不骚扰用户，并且是只触达它需要触达的那一部分用户。什么意思呢？比如，微信朋友圈广告已经有一段时间了，用户并不反感它，很多的用户甚至期待能看到一个朋友圈广告，因为平常他很少看得到，用户这么想的时候，这个事情就是对的，因为这表示它没有骚扰用户。再比如，微信有卡券系统，微信曾经发了很多优惠券给大家，但用户使用率很低，这不是一个很好的解决方案，因为如果优惠券太容易拿到了，就没有价值了。但现在微信做的优惠券是好友分享的，你消费获得的优惠券，分享给朋友，这就是一个社交的过程，优惠券的使用率就上去了，你看，好的商业化其实是在无形中进行的。
吴伯凡老师说过一句话，“当一个公司或一个产品正式宣告结束的时候，很久以前它在人们的心中就已经结束了。”曾经的垄断者IE黯然退市，看起来是大新闻，其实对市场格局没什么影响，全球PC端浏览器市场早已形成了“一超多强”的新格局：谷歌Chrome凭借66%的份额成为新的老大，微软的Edge和苹果的Safari各占10%，Firefox占据8%，欧朋占3%。剩下的其他浏览器，市场份额加起来还不到2%。
那么，国内厂商为什么不自己开发浏览器内核呢？简单来说就是，这事儿很烧钱，而且没有必要。浏览器看着简单，实际上开发成本非常高。360算过一笔账，一个浏览器产品的总代码接近2400万行，相当于半个操作系统，谷歌开发Chrome，10年花掉了30亿美元的研发成本，推广成本更要上百亿美元。谷歌、苹果、微软都是家大业大，国内公司烧不起。再加上，Chrome和Firefox的内核都是开源的，拿来直接用是最划算的选择。
另外，国内外厂商对浏览器的设计思路也不一样。Chrome、Safari都走极简主义风格，给浏览器做减法，默认页面只包括地址栏、常用站点，想要访问网站，用户要自己输入网址或者进行搜索。 而国内厂商，是不断给浏览器做加法，在网页浏览功能的基础上，加入了新闻、游戏、视频、小说等五花八门的内容，相当于是把浏览器做成了一个信息聚合平台。目的是通过浏览器，把用户导向自己的生态，把流量握在自己手里。显然，这样的设计是出于商业考虑，而不是用户体验。毕竟在PC端，用户想去哪儿可以很方便地输入网站，不太需要浏览器来导航，过于臃肿的浏览器在用户体验上是减分的。 不过，很有意思的是，在PC时代处于绝对弱势的国产浏览器，在移动互联网时代有了翻身的机会。你想，在手机屏幕上，输入一串网址是很费劲儿的，不如直接点击页面上的站点来得简单。这样一来，原本体验不太好的信息聚合平台模式，在手机时代反而成了优势。 特别像是在印度、印尼这些新兴市场，用户跳过了PC时代，直接进入了移动互联网，他们没有输入网址的习惯，更喜欢集合了大量本地资讯的浏览器，点几下就能找到感兴趣的内容，用起来更方便，也更省流量。在2016年，国产的UC浏览器在印度、印尼市场做到了第一名，一度占据全球手机浏览器17%的市场份额。 目前在国内市场上，手机浏览器前四名分别是：Chrome、UC浏览器、Safari和QQ浏览器。其中，国产浏览器占了两家，而且，国产浏览器的用户黏性和用户使用时长都在增长。看到这种趋势，国外浏览器厂商也开始改变思路，在移动端采取聚合模式。去年，微软推出了自己的新闻聚合服务，Chrome手机版也在首页加上了新闻资讯。浏览器的信息聚合模式，正在成为新共识。 互联网变迁三十年，上网工具从大电脑转向了小手机，用户习惯从“人找信息”变成了“信息找人”，从这儿，国产浏览器也许可以找到弯道超车的机会。
最近很多朋友找我聊天，说是想跳槽，问我未来应该选择什么行业发展比较好。正所谓金三银四，这确实是很多人选择跳槽和思考未来职业规划的时间点。下面我就来和大家聊一聊未来哪些行业会有比较好的发展。希望把方法论告诉大家，让大家自己来做判断。
一、未来什么行业值得加入？判断标准是什么？
我们应该用什么样的方法论判断这个行业有没有未来呢？判断行业好坏的逻辑到底是什么呢？我先给大家举一个小例子，你可能就会明白这个逻辑是什么了。
比如你家门口有个自由海滩，很多人来这里游泳。你觉得可以卖一些冰可乐给游客。于是你找到了一个新的行业，而且确实赚了一些钱。可是当做了一段时间之后发现张三、李四、王五也开始和你竞争，他们除了卖冰可乐，还卖雪碧和芬达。结果因为竞争，你们的售价和利润越来越低，最后导致几乎所有人都没钱赚。
我相信这是很多人都在面临的一个问题，只要有超额利润的地方大家都会趋之若鹜。然后它就会变成社会平均利润的水平，最后整个行业就都不赚钱了。
没有超额利润的行业都是没有前景的行业，你要想找到有前景的行业，就要知道哪些行业有机会享受超额利润。只有享受了超额利润，这个行业才会给员工高于社会平均工资的水平。
哪些行业可以创造超额利润呢？
刚才举的例子，在海边卖饮料创造超额利润很难。因为这涉及到产业经济学一个特别重要的概念，我们称之为进入门槛。什么叫进入门槛？
接着刚才的例子讲，有个老太太也想在这里卖东西给海边的游客，你们卖冰镇饮料，喝了一口之后放在沙子上，但饮料很快就不凉了。所以老太太做了一款产品，一头可以插在沙子里面，另一头是杯托，这样饮料就可以凉得更持久。刚做完了之后，后面李四、王五都要来做，老太太就赶紧先申请了一个专利。申请完专利后再去做，果然生意非常好。如果此时张三、李四、王五也想做，那他们就会纷纷收到律师函。结果就是在海边只有老太太在做杯托，每年可以赚取非常可观的利润。
所以门槛到底是什么？哪些行业有门槛？
总结了一下，大概有四个进入门槛。
第一个门槛，我们称之为网络效应。
什么叫网络效应？比如刚下载微信的时候，你的朋友不多，所以觉得微信没有什么意义，每天打开朋友圈就是你自己在发消息，所以就不想用了。直到你微信里面的朋友越来越多的时候，你发现你每天离不开它了。这时候假如阿里做了一个产品叫来往，它要跟微信竞争时，最大的挑战就是用户发现大部分朋友不在来往上，而是在微信上聊天。所以最后肯定就不用来往了。因为微信有网络效应，用的人越多越有价值，就产生了正向激励，有网络效应的产品就会产生事实垄断和趋向垄断。一旦有了这个价值之后，他就有定价权，就有机会给出超额利润。
哪些行业有网络效应呢？
其实很多行业都有网络效应，比如说电商平台有网络效应，或者整个互联网把用户连接在一起的都有网络效应。这也是为什么会有那么多人进入互联网行业，因为互联网行业招人的时候，给的价格特别高，因为它有超额利润。只有超额利润才能给出大学生那么高薪金，而其他的行业却很难给出。所以在准备换工作、找工作的时候，你要研究一下马上要进入的行业本身有没有网络效应存在。能够进入网络效应的行业，可以说对你人生发展是非常重要的选择。
第二个门槛，我们称之为规模效应。
规模效应又称规模经济，就是因规模增大而带来的经济效益的提高。经济学中的规模效应是根据边际成本递减推导出来的，在生产规模扩大后，单位产品成本越是下降，企业的销售利润率就越会上升。
第三个门槛，我们称之为无形资产。
比如刚才举例的老太太申请的专利就是一种无形资产，如果竞争对手想进来，就得付给我专利费，这时候你的竞争对手的竞争难度就增大了。所以，所有拥有专利保护的发明、行业，都有机会享受超额利润。进入行业比选择公司更重要。徐小平老师就说得很好：你首先选择行业，然后选择公司，否则你就是在泰坦尼克号的头等舱，再豪华也终将沉没。
另外，你还应该看看雇主有没有其他的无形资产。就比如银行，它就有一个特别重要的无形资产，这个无形资产就是牌照。银行不是你想开就能开的，这需要有国家行政许可。这个行政许可本身就是一个无形资产，是一个门槛。但是今天已经有越来越多的民营银行加入，所以门槛在不断降低，进入难度也开始降低，今天进入银行业已经不像以前那么好了。但是总体来说，进入金融行业依然是一个有前景的行业。因为金融无论在哪里都是强行监管的行业，这个行业不可能无限制开放，所以只要进入这个行业长久发展，你会成为时间的朋友，也会有机会越做越好。
除了各种许可之外，还有什么是无形资产呢？
接下来我要说的就是品牌。如果你进入一家公司，你发现这个公司的人每天都在往自己的品牌容器里存钱，那么它会越做越好，未来的商品价格就有机会享受所谓的品牌溢价。所以做品牌的公司比做代工的公司更有发展前景，因为品牌享受溢价，后面的公司进来时会发现，用户的认知已经被前面的品牌占据了。一旦占住了用户的认知，就会享受超额利润。
第四个门槛，我们称之为逃离成本。
什么叫逃离成本？比如我今天用苹果手机，如果有一天突然有一个朋友跟我说，你要不要考虑用安卓也挺好的，小米、华为都是特别好的手机。我也许也挺想用的，但是突然间发现，不行。为什么？我已经在苹果应用商店花了几百块钱了，如果到安卓商店里，我还要再花几百块钱买应用。苹果给所有的用户建立了一个逃离成本，当你想逃离的时候，你所有过去已经付出的沉没成本都是逃离成本。所以很多行业在故意给用户建立逃离成本，一旦建立逃离成本之后，这个行业就会机会享受超额利润。
我家里有很多智能家居软件，它们已经形成了一个大的联盟了。比如我在旅行时用手机拍了一个照，它就会自动传到我家里的路由器上面，当然手机和路由器都是小米公司的。上传路由器之后，可以同步到我家的小米电视上。当我的家人在看电视的时候，就可以看到我旅行时的风景照片。当所有这些东西形成一个生态系之后，我想离开它就已经离不开了。所以懂得建立生态系的公司和行业是未来有机会享受超额利润的行业。
我们今天讲了判断一个行业是不是有前景和超额利润的基础逻辑。那么现在你会不会用这四个方法来判断，你所在的行业或者你即将进入的行业是否有前景了呢？
我特别希望作为五分钟商学院的学员，你不仅仅看到的是现在已经发生的事情，更重要的是你对未来有一定的预测能力。只有理解了商业的基本规律之后，你才能比别人稍微提前半步，只要提前半步就可以掌握商业世界的先发优势。所以理解商业逻辑比跟你解释具体的商业现象更重要。
二、未来商业趋势是什么？
第一个趋势，就是优化传递价值的效率，倒逼创造价值提升品质。
最近一段时间我们说人工智能、互联网、移动互联网、大数据、云计算、区块链以及基因技术等等这些话题，都是在最近十年大爆发的。在科技大爆发的时候，我们怎么在焦虑和恐慌之余看清楚，这些到底对商业有什么影响？所以我们现在要懂得把所有商业内容切分为两部分。一部分称之为创造价值，一部分叫做传递价值。
比如说海尔是做冰箱、空调、洗衣机的，所以海尔是创造价值。苏宁是把空调、冰箱和洗衣机卖掉的，是传递价值。今天除了人工智能之外的所有的科技其实都在改变传递价值的行业。
你们可以注意到，现在超市不像以前那么辉煌了，因为现在大家都网购了，直接送货到家更加方便。因为超市是一个传递价值的行业，而最近几年真正受到巨大挑战的公司基本上都是传递价值的公司。商场、广告公司、4A公司、创意公司也不如以前了，因为它们也是典型的传递价值的公司。
但是有些创造价值的公司活得特别好，比如说董明珠小姐的格力是真正优秀的创造价值的公司，它们就活得特别好。这就是优化传递价值的效率，从而倒逼创造价值不断提升品质。所以你就算要传递价值，也要去高效的传递价值，它会在未来获得巨大的发展。如果你要好的行业前景，我建议你进入创造价值的公司，因为传递价值效率一旦提高，大量的人会倒逼进入创造价值的行业。
创造价值的公司未必是过去的大厂，过去的大厂可能仅仅是大城市旁边一个平庸的厂，只不过离城市比较近所以做得还不错。但由于互联网带来的连接效应，越来越多的小城市小公司会有更好的发展，所以有机会你可以试着加入90后做的创造价值的公司，他们可能会创造你完全不可想象的巨大价值。
第二个趋势是人口结构将发生巨大的变化。
计划生育必然导致下一代人数比上一代少，而且少得比较剧烈。如今90后比80少了44.2%，00后又比90后少了33.7%。80后如果一百人，那么90后是56个人，而00后是37个。那么面对这个巨大的变化，对我们来说意味着什么？
如果年轻人越来越少，老龄人口越来越多，在这个大趋势下，我们自然而然就想到服务老年人可能就是一个巨大的机会，使用老年人创造价值也是一个巨大的机会。难道在银行的柜面提供收银的员工一定是小姑娘吗？不一定了，未来的年轻人太贵了，因为年轻人越来越少。你到日本打车，会发现开车的都是老头老太太，因为年轻人不够用。所以，未来服务老年人的行业以及使用老年人的行业都会是一个巨大的趋势。你可以看看自己是不是在这个趋势里面。
三、对前沿信息不敏感的人，如何跟上大趋势？
不知道你有没有关注过，中国最有价值的十大富豪中有六七个都是互联网公司的创始人。我今天不想给大家说加入互联网公司就能成功，并不是未来的所有行业都要变成互联网公司，也不是所有公司都做人工智能。下面我要给大家介绍一个概念——幂律分布和正态分布。
我有一个朋友在高中的时候弹钢琴特别棒，画画也特别棒。如果想获得未来大的发展，是发展哪个比较好呢？我一直说每个人都应该学习商业，因为你会发现每个人的选择其实都有内在的商业逻辑。
互联网和音乐领域都是幂律分布的，幂律分布就是会形成赢家通吃的行业。音乐是通过CD和MP3传播的，一个人如果弹得好，他可以卖一千万份。而其他比他只差一点点的人就很难出头。
但画画这个事情是一种状态，我们称之为正态分布。举个例子，挂到我家里面的毕加索的画就没办法挂到你家里面，所以说绝大部分的市场，毕加索是没有办法服务的。毕加索之外还有梵高，而梵高又能画几张呢？在画画这个市场，你可能没有听说太多知名的画家，但是他们活得挺不错的，这个行业叫正态分布。大部分人赚中间水平的钱，能赚很多钱的人是少数的，你说进入这个行业一点钱赚不到，那也是少数的。选择工作其实就是要选择进入一个大部分人都能赚到钱的行业。这时候你会发现，商业逻辑对于你的人生选择特别重要。另外我要说的就是有一类行业其实很难被干掉，我们给这个行业起了一个统称的名字，叫做服务业。
如果你觉得自己对前沿新知不敏感，但是也想找到个不错的行业，那么你应该进入服务业。我做五分钟商学院之前，线下有自己的咨询公司，在线下给企业讲课程。当我给这家公司讲课时，就没办法给其他公司讲课，因为我的时间有限，我只能服务少量的公司。所以，不管你能力多大，但是你服务的容量有限，于是市场上除了润米咨询，除了麦肯锡之外，还有大量的公司可以活下来。
再举个最常见的例子，理发、厨师，这就是典型的正态分布。再厉害的互联网公司也没办法帮人理发，一定要足够的人手，所以你可以选择相对一定时间内稳定可观的行业。
给大家分享一个数据，你们知不知道2010年全球最有钱的388个人所拥有的财富差不多相当于全球一半贫困人口即35亿人拥有财富的总和，到2014年变成了85个人，2015年这个数字变成了62人，到2017年你们猜猜变成了多少？答案是8个人，一辆商务车就可以装下了。
全球最有钱的8个人的财富，相当于全球35亿贫困人口的财富总和。商业不均等正在增加财富不平等，每个人都应该了解商业世界的底层逻辑。
我特别希望每一位同学，不管未来的你是什么样的，但未来的你一定能感谢今天正在认真学习的你。我更希望带领大家在学习商业逻辑中与大家励精图治，解决真实商业世界中的问题。
期待大家的进步！
司机和乘客的关系符合我们前面所说的三个条件：出租车司机和客人的信息是不一致的，司机比客人更了解道路的情况；其次，他们之间的利益是不一致的，乘客希望司机像给自己服务一样选择近路，而司机却有可能希望多绕一点路；第三，由于乘客的信息是弱势的，所以，他没有办法监督司机，防止司机绕路。
于是，怎么办呢？解决问题的办法就是给司机一个起步费。比如，上车就给司机2块钱。之后，每行驶一公里给司机1块钱。北京现在的出租车，起步价是13块钱，包括最多3公里的车费，之后每一公里收3块钱，这样就相当于你最开始支付的起步价里面，有4块钱是和行驶距离没有关系的。
为什么这样安排呢？这本书的作者给出了下面这样一个数字解释。
假如一位出租车司机一天可以拉60个活，每个活距离是5公里，加上起步费，司机每一个活的收入是7块钱。那么，60个活的总收入是420块钱。如果这位司机利用自己的信息优势拉着乘客兜圈子，比如，他拉每一个乘客都多绕一倍的路，那么，每一个活就可以赚到12块钱，看上去赚的是多了，但是，他一天却只能拉到30个活。因为每一个活的里程增加了一倍，时间也就翻了一番，也就只能拉到先前一半的活了。那么，在绕路的情况下，司机可以赚到多少钱呢？只有360块了。所以，有了起步价这个机制的设计，司机就不会绕路了，因为绕路是不划算的。
这个数字例子震撼吗？至少我在当时觉得是很震撼的。它的震撼点不在于真相是不是这样，而在于我们可以由此更好地理解身边的激励机制。没错，就在我们身边，有很多激励机制，可能我们每天都会见到，但是，我们并没有意识到，也没有对它们背后的逻辑进行刻意的分析。总之，这个例子对于我理解激励机制的设计，理解激励机制的功能，影响是很大的，我把这个故事分享给你。
上周，Adobe 公司宣布，200亿美元收购设计软件 Figma。
这个收购价高得吓人。Figma 去年的收入是5000万美元，今年据说可以到4亿美元。就算这个预测是可靠的，收购价也达到了收入的50倍！
作为比较，微软2018年收购 GitHub 的价格是75亿美元，那一年 GitHub 的收入约为3亿美元。
为什么一个面向专业用户、2016年才问世的设计软件，能值这么多钱？
Figma 有一个竞争对手 Sketch，功能差不多。直到2019年，Sketch 的估值还超过 Figma。当时，网上还有猜测，Sketch 什么时候会收购 Figma，但是没想到后来就被 Figma 甩开差距了。
今天就想谈谈 Figma 的高估值，以及为什么 Sketch 输给了它？
我不是设计师用户，无法全面分析，只想指出在技术上，它们有一个重大差异。
Sketch 是一个原生 MacOS 应用，只能在苹果电脑上安装运行，没有免费版。Figma 则是一个 Web 应用，只要有浏览器就能用，而且有免费版。 下图是浏览器打开 Figma 的样子。
你想想看，一个要用 Mac 电脑下载安装，付费才能用，另一个只要打开浏览器就能用，谁占优势不言而喻。
但是，事情没这么简单。原生应用则可以调用底层的系统 API，网页应用受限于浏览器，很多功能实现不了。所以，Sketch 功能和性能肯定强于 Figma。
Figma 怎么解决这个问题呢？答案就是 Rust 语言。虽然 Figma 是网页应用，但它不是用 JavaScript 写的，而是用 Rust 写的，再编译成浏览器能理解的 WebAssembly 字节码格式，从而达到接近原生应用的性能。
事实上，Figma 是业内 WebAssembly 最强的公司之一。 它的 CTO 埃文·华莱士（Evan Wallace）实在忍受不了 JavaScript 的慢速度，就动手写了新一代的 JavaScript 打包器 ESbuild，结果竟比传统的打包器 Webpack 快了100多倍（0.33s vs 41.53s）！
（图片说明：Figma 的两位创始人，左为 CTO 埃文·华莱士。）
一旦解决了浏览器的性能瓶颈，能够接近原生应用的体验，Figma 赢出就毫无悬念了。
近年来，大家好像有一个观念：原生应用是标配，Web 应用是选配。 很多软件明明有非常好用的 Web 版，还一定要用 Electron 去包一个桌面版，让用户下载安装。仿佛只有存在一个可以安装的桌面客户端，才感到安心。
这一次，Figma 以200亿美元被收购，证明 Web 应用并没有过时。即使不走原生应用那条路，依然有机会成功。
另一方面，Adobe 是一家靠原生应用起家的公司，这几年一直在转向云端，推出了 Adobe Creative Cloud，把自家的软件向浏览器迁移，希望用户打开浏览器就能用，收费方式也从买断变成了订阅制。
今年6月，Adobe 将王牌产品 PhotoShop 的网页版向所有人免费提供。我觉得，这跟收购 Figma 是有关系的。Adobe 愿意花这么大的代价买下 Figma，不仅仅是为了产品本身，也是为了获得背后的技术，帮助开发自己的 Web 应用，彻底走向云端化。
宜家是家具公司，但是它也是世界最大的瑞典肉丸公司。每年，这家公司在全球的宜家餐厅总共销售超过10亿颗肉丸。
最早的时候，宜家根本没有餐厅，最多就是店内咖啡馆，只提供咖啡和蛋糕。
后来，商店越开越大，公司担心人们在逛迷宫般的宜家商场时，会感到肚子饿而提早离开。为了留住顾客，有必要在商场里开设餐厅。
那么，餐厅应该提供什么食物呢？
当时，一家典型的宜家商店每天有多达5,000名顾客。为了简化操作并降低成本，必须提供简单的标准化食品，而且必须保证不同国家的顾客都爱吃。
想来想去，他们发现瑞典肉丸符合要求。肉丸简单易做，世界各国的饮食文化里面都有肉丸，并且可以方便的冷冻和运输。
1985年，宜家餐厅开幕了，主要食品就是肉丸，还有鲑鱼、烤牛肉、沙拉、三明治等常见食物。
一开始，肉丸主要成分是牛肉，而不是猪肉，因为出口牛肉要比出口猪肉容易。现在，宜家提供各种肉丸，包括鸡肉、鲑鱼、素食、以及较新的植物肉丸，同时配上土豆泥、奶油酱、橘子酱和蔬菜。宜家还出售顾客可以带回家的冷冻肉丸。
宜家的餐厅总是位于出口旁边，这也是精心安排的。宜家不想在你饿的时候，马上让你获得食物，宁愿让顾客在购物时饿着，增加食欲，等到购物完了再去餐厅进食。
有一项研究发现，同一家商场，饥饿的购物者比已经吃饱的购物者多花64%的钱。
Comentários