当下、自己、理性、沉
有人问一个作家，能不能用一句话总结他的成功经验。
作者说："我能告诉你的，就是动手去写，不停地写。因为我知道，这行得通。"
-- 《写吧》
对人是不做价值观判断，不做动机判断。对事不对人
管理者的脑子里始终得有一件事，叫做“把结果拿回来”。纠正、批评就是帮助他，哪怕是从错误的地方出发，最终也得拿回正确的结果。
批评的四个步骤，分别是控制环境、澄清问题、精准反馈和示范标准。我给你准备了一张自查清单。如果你因为害怕冲突而害怕批评，或者你总是情绪上头导致批评没效果，那下一次批评之前，你就可以拿出这张清单，先准备准备，习惯了就会了。
其次，我们还处理了两个关于批评的痛点问题。
一个是，如果我想用一个下属的错误给其他人抓抓典型，那该怎么做？想好两件事：第一，你的权威够不够？第二，你们之间的关系够不够？
另外一个问题是，下属谈完了坚决不改怎么办？记住三件事：不要使用三明治批评法，控制好明确的反馈点，找好见证人。
技术要领是：时间上一定要及时，空间上必须要私下。
什么叫及时？就是在发现对方犯错误的那个当下，你就要指出他的问题，不要攒起来翻旧账。能当下说就别拖到以后说，能当天说完就别拖到第二天处理。
为什么？当下沟通是就事论事。但是很多人为了表面上的和谐，憋着忍着，一直到忍不住了，然后再翻旧账。这个时候，本来对事的批评，就变成了对人的评价。你的下属会觉得：“为什么当时你不告诉我？这点小事，这么久了，你居然怀恨在心。”你看误会大了对不对？
而且一旦你在团队里释放了这种可以妥协的习惯和心态，遇到不合理的行为，不去立即进行反馈和干预，积少成多。也许一开始只是你的下属他不会工作，有些小越界、小毛病，之后就会逐渐变成，那些有私心的下属，觉得我这个上级软弱无能，他自己当然就欺上瞒下。久而久之，那些好下属也会跟着躺平。这肯定不是你想要的。
为什么要私下？就是不要对你的下属公开处刑，尽可能地一对一批评。
批评是为了什么？是为了要让他改，要让他好。但是如果我们当众批评，那下属马上就觉得被羞辱了。这种委屈、愤怒、恐惧的负面情绪全部都涌上来了，就上了头了。
这会发生两种情况。要么你俩吵起来了，双方情绪都很上头，矛盾被激化。要么你下属的“心力资源”，就是他内心的能量，被消耗光了。最后等待你的就是怨恨和躺平：我就这样了，你爱怎么着怎么着吧。这也不是我们想要的。
激励能激发出下属的自驱力。
听了这么多，最后我想给你一个简化的逻辑，你带走三件事就行。
第一，记住一个模型：ATM激励法，就是围绕着目标做认可，并且对下属好的行为去进行建模。这就是通过建立良好的微观沟通环境，来激发员工的内在动机。
第二，记住一个杠杆，别把激励的压力和任务都放到自己身上。聪明的管理者会通过设计这种团队沟通的机制，发动团队里的所有人互相做激励。
第三，记住一个边界。激励只能解决一类事，叫怎么好上加好。其他的问题我们可以用其他的方式来解决，管理者要学会对症下药。
一个人干得好，怎么让他变得更好？
激励的起点一定是你的下属创造了一个价值，你希望他持续创造价值。说白了，激励是一个好上加好的问题。那下属干得不好怎么办？缺方法，你可以辅导。态度不好，你可以批评。自信心受挫，你可以安慰。完全躺平造成的不良影响，你可以淘汰，而不是激励。
如果干得坏的人，咱们还要研究怎么激励他，干得好的人，你怎么对待他呢？
一个不宽容的人，与其说他是邪恶的，不如说他是无能的。
不宽容就意味着无能，反过来说一个人包容的程度与他能力的大小成正比。
不宽容是因为你缺乏宽容的能力。宽容是一种坚强而不是软弱，宽容所体现的退让是有目的、有计划的，主动权掌握在自己的手中，无奈和迫不得已不能算宽容。当一个事情你被迫忍受的时候，那不叫宽容。宽容是一种居高临下的包容，宽容是建立在一种强大的自信的基础之上。
《菜根谭》
我果为洪炉大冶，何患顽金钝铁之不可陶熔。我果为巨海长江，何患横流污渎不能容纳。
如果我是一个大熔炉，什么样的顽金钝铁到我这儿来自然熔化，如果我是巨海长江，什么样的不干净的东西我都不怕，我都能够包容。一个人之所以那么的不宽容，是因为他不是洪炉大冶，更谈不上是巨海长江。
威不足则多怒，信不足则多言，知不足则多虑。
一个人内心的威严不足的时候，或者他的威信、威望不高的时候，他常常会多怒。内心的自信不足的时候你说话就会很多，有的人在你面前拼命地解释的时候，他往往是因为心虚，其实他心里头觉得这事儿做得都不怎么体面，所以他的话就会很多。我们很多时候思绪很多、想法很多，这并不表明我们多有思想，而恰恰表明我们没有思想。当我们的思想力不够的时候，心里头各种的顾虑、各种的考虑就会绵绵不尽地涌出来。
比如说前面有一道矮墙，如果你个子很高腿很长，一步就迈过去了，那这个墙对你来说就不是一个问题，这道墙不会让你愁肠百结。如果是一个矮个子，一个小孩儿、一个侏儒，他面对这个墙的时候，他一定会想方设法、不择手段，他奋斗、他挣扎，并不表明他的能力有多强，而恰恰表明他的能力很低。所以说思不足则多虑。
弘一法师的这句话很能说明什么叫代偿性功能和代偿性满足，也很能说明为什么会有那么多人不宽容，因为他们没有宽容别人的能力。
例子：盲人摸象
当七个盲人在摸象给出的答案千差万别，甚至是针锋相对，可以说他们之间是很不宽容的。
当一个人摸到象牙的时候，说原来大象就像一只梭镖；当一个人摸到大象的肚子的时候，大象是一堵墙；有人摸到象鼻子的时候，说大象是一根管子。我们可以想象当时在场的七个盲人，每一个人听到别人观点的时候一定是嗤之以鼻，甚至会大声地反驳。他们能彼此宽容吗？不能，因为他们连视野狭隘都算不上，他们看不见整个大象，所以他们就会针对大象是什么会争论不休，甚至视同水火。
假如旁边站着一个明眼人，他是能宽容每一个盲人的。首先他知道大象是什么样子，这一点他坚信不移，他没必要向别人证明自己的正确性。第二，他也知道为什么这个人说大象像梭镖，那个人说大象像柱子，因为他知道其中的原委，所以他能够保持宽容。
这个例子提醒我们，当我们陷入到一种不宽容的时候，我们应该意识到也许我们的视野很狭窄，甚至连视野狭窄都谈不上。有时候我们看见小孩儿在我们面前耍鬼把戏的时候，我们会淡淡地一笑。
第一，你知道他在干什么；
第二，你知道他的这种鬼把戏都是在你的可控之下的。你具有一种居高临下的包容能力，你心里头不恐惧、不慌张，你没有任何想证明自己正确性的愿望。
罗永浩的那句话用在这里还是挺恰当的，他说彪悍的人生无需解释，当你特别想解释什么东西，想证明什么东西的时候，只能就证明一点，你不彪悍。
在房龙看来不宽容的人，与其说他是邪恶的，不如说他是无能的，一个不能宽容人的人，是因为他没有宽容人的能力。
在房龙看来，不宽容的本质是恐惧。一个人之所以刻薄是因为当别人在说你有点刻薄，当自己也觉得自己有点尖酸的时候，你要意识到你的内心可能有藏着很多的恐惧。你应该去跟好朋友或者找个靠谱的心理医生去聊一聊，找到你内心的那个恐惧，把它抖落出来，那么你就变得不那么尖酸、不那么刻薄了。如果你要是以尖酸刻薄谋生，做一个毒舌主持人，毒舌的脱口秀，那你可以不妨把它当成是一种工作技能，在生活当中还是宽容一点好。
人在处于恐惧的时候，在处于孤立无助的时候，就很容易恼羞成怒。光恼是不能怒的，羞才能成怒，是因为你内心里头有一种恐惧，而别人的某句话、某个动作，其实在提醒你的那种恐惧的时候，你就会勃然大怒。
有的人拥有系统；有的人拥有的，只是别人系统中的一个角色。
所以人要想真正安身立命，得建立自己的系统。
有时候你了解的信息越多，你的判断反而越不准确。多出来的那些信息并不是真正的知识，而是伪知识。
高手做事应该过滤短期信息，专注长期表现。
这个思路其实就是系统思维，要不计一城一池之得失。
没有系统的人一惊一乍，有系统的人心静如水。
其实是性格决定命运。怀斯曼发现，运气好的人有三个性格特征：
第一是外向。外向者喜欢跟陌生人聊天，他总能注意到那些有意思的人，然后从聊天中获得新的信息。另外，外向者也善于让别人注意到自己，这样别人也会主动找他。
第二是开放。开放的人愿意尝试新的东西，对风险没有那么害怕。
第三是神经质程度低。所谓神经质，就是容易焦虑、紧张、嫉妒。而运气好的人恰恰没有这些负面的情绪，做事非常放松。
老技术的问题是，它很乏味：所有可能性都被探索过了，创造发挥的空间不大。很多程序员（尤其是新程序员）因此觉得，老技术展现不了技术能力，也不够好玩，新技术更有乐趣，对自己的提升更大。
这种想法并没错，但前提是你的项目不需要长期维护，否则使用未经考验的新技术是非常冒险的。
一个人干得好，怎么让他变得更好？
激励的起点一定是你的下属创造了一个价值，你希望他持续创造价值。说白了，激励是一个好上加好的问题。那下属干得不好怎么办？缺方法，你可以辅导。态度不好，你可以批评。自信心受挫，你可以安慰。完全躺平造成的不良影响，你可以淘汰，而不是激励。
如果干得坏的人，咱们还要研究怎么激励他，干得好的人，你怎么对待他呢？
激励能激发出下属的自驱力
听了这么多，最后我想给你一个简化的逻辑，你带走三件事就行。
第一，记住一个模型：ATM激励法，就是围绕着目标做认可，并且对下属好的行为去进行建模。这就是通过建立良好的微观沟通环境，来激发员工的内在动机。
第二，记住一个杠杆，别把激励的压力和任务都放到自己身上。聪明的管理者会通过设计这种团队沟通的机制，发动团队里的所有人互相做激励。
第三，记住一个边界。激励只能解决一类事，叫怎么好上加好。其他的问题我们可以用其他的方式来解决，管理者要学会对症下药。
最后的最后，我还想跟你分享一句话，这句话是著名的教育学家李希贵说的，他说优点和鼓励之间因果关系是什么？很多人理解错了。他说不是因为一个人先有了优点，你才鼓励他，而是因为你经常鼓励他，他才有了优点。
管理者的脑子里始终得有一件事，叫做“把结果拿回来”。纠正、批评就是帮助他，哪怕是从错误的地方出发，最终也得拿回正确的结果。
批评的四个步骤，分别是控制环境、澄清问题、精准反馈和示范标准。我给你准备了一张自查清单。如果你因为害怕冲突而害怕批评，或者你总是情绪上头导致批评没效果，那下一次批评之前，你就可以拿出这张清单，先准备准备，习惯了就会了。
其次，我们还处理了两个关于批评的痛点问题。
一个是，如果我想用一个下属的错误给其他人抓抓典型，那该怎么做？想好两件事：第一，你的权威够不够？第二，你们之间的关系够不够？
另外一个问题是，下属谈完了坚决不改怎么办？记住三件事：不要使用三明治批评法，控制好明确的反馈点，找好见证人。
对人是不做价值观判断，不做动机判断。
怎么才能改善自己的运气呢？怀斯曼提供了一些建议：
第一，多参加一些新活动，体验一些新东西。运气好的人喜欢尝试新事物，运气不好的人一天到晚就干自己那点工作。
第二，要相信自己的直觉。如果你直觉上认为一个东西有意思，就应该去大胆探索。如果你喜欢什么课程，就应该去学学。运气不好的人还在权衡纠结利弊的时候，运气好的人都已经尝试过了。
第三，要乐观。乐观就是相信自己运气好。乐观的人就敢于尝试。
第四，要善于在坏事中发现好事。哪怕遇到不幸和失败，其中也有希望和机会，运气好的人能更好地恢复过来。
说白了，怀斯曼想让我们做的就是：创造机会、发现机会和敢于行动。
好机会往往是你主动找出来的，不是“全宇宙联合起来”给你送来的。同样一个有用的材料，爱迪生找到了你没找到，那可能仅仅是因为爱迪生找得比你多。
最近看到一组数据很有意思，有人对个人创业的成功率做了一项研究。我经常说：“失败不是成功之母，成功才是成功之母。”这个研究证实了这一点——有过成功经验的创业者，他再创办一个新公司，再次成功的可能性是30%；而有过失败经验的人再次创业的成功可能性只有20%。如此说来，创业这件事的运气，也是跟着人的。如果你要搞风险投资，应该尽量投给那些成功过的人。
但是请注意，有过失败的经历，也比没有经历强——第一次创业的成功率，只有18%。这就很有意思了，这说明有很多人不是一上来就成功，而是多次尝试、多次失败之后才取得了成功。这不就是幸运者的基本素质——乐观加坚持吗？
我们还可以用佛学来看看怀斯曼的实验。佛学里有一个概念叫“痴”。所谓“痴”，就是你心中装着一个情绪，看什么东西都用这个情绪的视角去看，跟这个情绪无关的东西你都视而不见。完成实验任务的时候，运气差的人眼中就只有跟任务相关的照片和咖啡，这不就是“痴”吗？
而运气好的人之所以运气好，就是因为常常能跳出自己的主观视角，随时留意到周围事物的价值。这不就是“正念”吗？
真正的高手，既具备出世的智慧，又具备入世的手段。
什么叫出世的智慧？
就是你能在困境、低谷、绝望的时候，及时抽身而出，不被其所困，把人生遭遇的一切不如意当成一场游戏、一场梦！
什么叫入世的手段？
就是我既能看清这一切虽然是一场游戏，我也要认真地玩，享受这一切。通过提升自己的能力，战胜种种难关，克服各种挑战，去经历去感受。
那么，什么样的人会被淘汰？
第一种，对新生事物反应迟钝的人。
每一次新生事物的出现，都意味着一个全新的机会。如果对新生事物反应迟钝，或者完全漠视变化，就会错失发展的机会。
很多时候，你对变化的反应速度，决定了你有多大的竞争力。
第二种，不学习的人。
有些人的知识结构陈旧，跟不上新变化，但他们的心态还不开放，故步自封，不愿意跟着行业头部和优秀的人去学习。
如果不愿意学习，还总是一种“老子天下第一”的心态，那注定无法取得大的成就。
第三种，没有深度思考的人。
有些高管是没有自己的思考的，虽然坐在高管的位置，实际上他却像一个传声筒一样，老板怎么说，他就怎么做。
他不知道向外看，不敢创新，不去深度思考自己的业务，做什么事情都是中规中矩，不敢有任何的突破。
不求工作有所突破，只求不出差错，这样的高管一定是走不远的。
第四种，经验主义至上的人。
有些高管，经验主义至上，看见新事物，先持怀疑的态度。当决策层决定做一些事情后，他会用过去的经验告诉你，这么做是不行的，告诉你这不能做那也不能做。
旧地图找不到新大陆，迷信过往经验，不敢改变，是干不成大事的。
机会，藏在变化中。如果你看不见外界的变化，不懂得顺势而为，迟早出局。
要打破自身的认知天花板，你一定要保持开放的心态，向内求，向外看，接受更多的外部输入，推倒认知的高墙。
什么是向内求？你要主动去涉猎、输入，多读书，丰富自己的知识面，多一些认识世界的模型和框架。
什么是向外看？你要打破自己的舒适区，走出去，多看，多听，多跟外部的行家、顶尖人才学习，突破认知的盲区。
心态，决定了你的状态；思路，决定了你的出路。
2、用结构化的思维，构建思维模型
当你有一颗开放的心，愿意尝试，你就会收到海量的但驳杂的信息。
收到这些信息，还不够，因为并没有构成体系。
我之前说过，碎片化的学习，会让人失去独立思考的能力。这时候，就需要你有结构化的思维。
结构化思维，也是一个深度思考的工具。
你要用结构化的思维，自下而上思考，将海量的信息进行归纳总结，从多样且变化的现象中，抓住本质。
抓住本质后，搭建属于你的认知框架，在框架中，梳理清楚认知信息间的各种关联。
最终将外部的知识结构化，变成你的思维模型，又能自上而下分解，做到实用。
举个例子，你觉得ChatGPT对公司的业务有帮助，你也搜集了不少相关的信息。可是，如果你没有想明白怎么用，就盲目地在业务中引入ChatGPT，很可能会适得其反。
3、知行合一，在实践中变现认知
光有认知不行，你还必须知行合一。
实践是检验真理的唯一标准。没有验证过的认知，大多是伪认知。怎么在实践中变现认知？
①找到杠杆。这世界不是比拼谁多努力，拼的是正确的努力。如果你赛道不对，再努力都没用。但如果你的赛道对了，顺势而为，稍加努力，就能撬动成功。
所以，多去了解趋势，去接受新事物，主动和不确定性进行碰撞，找到对的方向，去做正确的事情。
②打造支点。光有杠杆不行，你还必须打造支点。支点就是帮助你实现目标的关键要素，可能是团队、个人的专业能力，等等。
比如，你觉得AI 是个风口，你想进军AI产业，但你没有一支技术团队，缺乏必要的资金支持，又怎么能行呢。
③正确发力。找到了杠杆，拥有了支点，你还需要正确地发力。你要有可落实的计划，要有刻在骨子里的执行力，直到达成目标。
比如，你开发一个产品，那你要做好整体的计划，什么时候开发？什么时候测试？什么时候上线？……你不能没有时间节点，等到把软件做得性能强大再发布。你要先上场再改善、调整，边做边更新迭代。
当你能在“认知”和“实践”之间形成闭环，也就真正实现了自我的进化。
达尔文在《物种起源》中说，在丛林里，最终能存活下来的，往往不是最高大、最强壮的，而是对变化能做出最快反应的物种。
在这个急速更迭的年代，一切都是不确定的，唯一能确定的是，你唯有不断自我进化，拥抱变化，才能把握人生的话语权。
管理的目的就只有一个，完成你的目标，完成你的任务，而且要尽可能优质的完成你的任务。但时间管理顶多能够让你避免时间的浪费，但是并不能够保证你的能量处于最好的状态。
《易经》里头一句话，“君子见几而作，不俟终日”，君子真正看到了苗头、趋势，看到了那个最佳的时间点以后才会行动，他不会去整天忙忙叨叨。
“虎行似病，鹰立如睡”。为什么老虎走起路来要懒洋洋的，为什么鹰它站着的时候它是闭着眼睛的，目的无非就是一个，最大限度的节省能量。这两个自然界里头最猛的禽，最猛的兽，它们不是整天忙忙叨叨的，它只在正确的时间做正确的事。
管理首先是去掉一切不创造价值的环节。有时候我们在追求效率的时候，常常忘记另外一个比效率更重要的概念，就是效果。
德鲁克第一次区别了效率和效果这两个概念。因为很多的管理都是以效率为导向，而不是以效果为导向。Efficiency和effective这两个概念是很不一样的，德鲁克有一句话说的非常的简单明了，他说世界上最没有效率的事情就是以最高的效率做没有效果的事情。我们在做个人管理的时候，一定要以效果作为目标，与此同时要管理能量，而不是时间。
要告别高内耗，一定要从效率主义转向效果主义，一定要建立一套基于效果的考评体系，而不是基于效果和流程的考评体系才可能避免这种高内耗。否则，工作就不再是工作，而是关于工作的舞蹈，大家在那儿兴高采烈的跳着关于工作的舞蹈，但这种热火朝天的场面不过就是企业资源的自我消耗。
我们个人很容易陷入到一种低品质的勤奋当中，也就是说我们常常会以表面的勤奋来掩盖实质的懒惰。我们通过让自己变得很忙碌，很辛苦来向别人，也向自己表明自己很勤奋，但是我们没有去努力地思考和探索一种真正有效的，当然很可能它是更困难，更需要付出深度的非表面的努力的那样一种状态。这个时候我们就会陷入到一种低品质的勤奋。过分强调效率，强调流程的企业也可能会让员工陷入整体性的低品质的勤奋当中。这样的企业，这样的员工，这样的领导者就很难说是一个卓有成效的企业，卓有成效的员工和领导者。
我们在雇佣人的时候，我们一定要遵守一个法则，雇佣性格，培训技能。很多企业是雇佣技能，培训性格。性格是很难很难培训的，与其教火鸡爬树，不如雇一只猴子。我们很多企业把大量的精力、资源都用在培训员工的性格上头，这往往在考察一个应聘者的技能的时候有各种各样的手法，但是对于一个人的性格往往就很忽视。由于他有什么样的技能我就雇佣他，这可能会形成对于企业和对于他个人都会造成一个不小的灾难。
反过来，我们在规划自己的职业生涯的时候，应该是强调自己性格本身的修炼，而不是把心思都用在那些小技巧上。性格有多种多样，但是我们可以做一个比较简单粗暴但有效的分类，那就是专注于贡献还是专注于获取。头脑当中第一想到的是我能得到什么还是想到的是我能贡献什么，这就能把人群分为两类，我们自己要问一问自己我的性格到底属于哪一类。
拥有了好的性格的人，没有技能也可以比较快的获得技能。而没有一个好的性格的人，或者说是总习惯性专注于获取的人，他在职场上的成长性可以说是相当有限的，可能在某一个阶段，凭着一些职业技能，凭着一些职场上的小技巧获得某些进展，但最终是不具备成长性的。
如果要我来提建议的话，单点突破，在职场上要单点突破的话，一定是就抓住一点，让自己成为一个习惯于想到我能贡献什么，我能贡献什么的人。这不是一种技能，但是它可能比所有的技能都能够给你更多的成长性。
在事情上面，在事上面，要知行合一，行到极处即是知，知到极处即是行，不可能脱离练习试错，碰壁以后的小成功、小收获而凭空杜然之间获得某种所谓的完整的认知体系。
我们在设计商业模式的时候，必须回答三个问题：
你卖的到底是什么；
凭什么是你卖，而不是别人卖；
你如何收费，你如何赚钱。
前面的都很好，前面你能创造客户价值，但是你收不了费，你修了一条高速公路，你修不了收费口，那你这个商业模式不成立。
民间的说法是人善人欺天不欺，人恶人怕天不怕，《道德经》有一句话叫天道无亲，唯与善人，老天他是没有亲戚的，他不会偏向于任何一个人，偶尔你觉得这个人幸运，他是有各种各样的原因，但是这种原因，这样一种态势是不可能持续的，因为老天不会去偏爱任何一个人。大自然或者说整个生态系统，它唯一的目的是要维持整个系统的运行，而不是让哪一个个体在其中显得多么优势，尤其是有些物种显得过于优势以后，它忘记了老天的这个特性，天地不仁，以万物为刍狗，天道无亲，他忘记了这一点，所以以为这是老天对自己的眷顾，是对自己的福佑，但是又很可能是一个巨大的诅咒。
最好的状态就是始终处于弱势，又不是真的弱势，佛教说躺着的人是打不倒的，卧佛是最高的境界。这一点上我们还是应该向熊学习，那个熊是一个不把自己定位于一个食物链高端的物种，它什么能上能下，能屈能伸，能动能静，实在找不到东西吃就去乖乖地冬眠，很弱势，但是它其实又是一种很强势的动物，大熊其实什么动物都是怕它的，它之所以能够获得这种强势，是跟它习惯性的处于弱势，它能够做到像温州老板那样，白天做老板晚上睡地板，要想人前显贵就得背后受罪。熊其实受过很多罪的，它不像狼、不像老虎，它是始终让自己处于一个高大上的位置上头。
在讲领导力的书里头，在讲销售的书里头都有一个原则，就是努力地表现出你不拥有权利的样子。你作为一个领导者对小人不难于严，而难于不恶，也就是对那个比你地位低的人，你对他严格不难，你要对他不恶、不凶恶那是很难的。不凶恶实际上是要暂时放弃你的优势，至少是不彰显你的优势，对君子不难于恭，而难于有礼，对位置比你高的人你做到恭敬是很容易的，但是你要做到有尊严的恭敬那是很难的。
这里头有一个关键概念就是，英文当中叫take no advantage,就是不占用、不彰显、不使用、不占有自己的优势，你要形成这样一种习惯，当你获得优势的时候不去彰显、不去滥用这种优势。大家还想比较具体、生动地理解这句话，理解如何不彰显优势，就可以去读读《红楼梦》，比较一下林黛玉和薛宝钗之间的差别，再比较一下薛宝钗跟王熙凤之间的差别。你能耐得住贫贱、守得住繁华，在繁华和贫贱之间游刃有余，也就是说让自己对于环境，对某一单一环境的依赖度降低。当你对单一环境的依赖度降低，也就意味着对多环境的适应性，而对多环境的适应性就能够避免你的优势发生脆断。
K策略
K代表king，代表王，王只需要一个，一山不容二虎。这个king就是说以一当十、当百、当千，它只需要用一个产品就能够一夫当关、万夫莫开。
R策略
在英文当中老鼠这个词的开头叫R，rat。R策略就是老鼠策略。
民间有一句话叫：“龙生一子定乾坤，猪生一窝拱墙根。”就是一个是以质取胜，一个是以量取胜。
K策略是王者策略，R策略是老鼠策略，当年雷军做金山软件的时候，他是想通过K策略，一款和少数几款产品占领市场，所以他的公司的名称叫kingsoft，音译叫金山公司，他的本义是王软公司，对应于美国的听起来很low的那个微软公司。后来发现这种K策略让他根本赚不到钱，艰难的维持了差不多18年的生存，还好他没有死去。后来雷军的思维就发生了一个180度的调转，从做软件到做硬件，终于意识到名字上的称王称霸不管用，应该取一个像微软一样的名字，微的近义词就是小，所以他就后来让自己的公司叫小米。但是他的K策略的情结还是没有变，他刚开始的时候就是想用一款惊艳的产品来占领市场，但是纯一款市场打天下真的是很难。后来他不知不觉的从K策略演变成了R策略。所以我们今天看到有那么多的小米的产品。听起来，我不知道是一个悲剧还是一个喜剧。
K策略和R策略并没有明显的优劣之分，生存就是硬道理。
在充满着不确定性的时代，我们应该保持一种什么样的心态？
第一，要把不确定性当成是一种气候和空气，你别跟气候和空气较劲。天下雨了，不要去骂老天爷，老天爷听不见，你就打伞或者打车，反正有各种各样的方法。禅宗讲什么叫智慧？就是饥来餐饭倦时眠。饿了吃饭，困了睡觉，这就叫智慧。我们日常的智慧就告诉我们，今天戴草帽，冷天穿棉袄，把它当成是一种常态，不要去较劲，在夏天的时候不要试图给整个地球装一个大空调降降温，不要去做那些很费力，但是没有效果的事情。
第二，面对不确定性，我们应该要以一种拥抱它的心态，活着的意义也许恰恰在于某种不确定性，如果不确定性真的消失的时候，有一个灾难就等着你，那就是抑郁。
在服务当中也包含着intelligence和intellect这两种因素，罗胖用他的话总结成母爱逻辑和父爱逻辑，我把它概括成奸臣逻辑和忠臣逻辑。前者的特点是迎合和贴心，也就是说界面是很友好的，后者的特点是理智，也就是说他的界面不那么亲和、不那么友好的，但是他包含着前者不可能包含的独特价值。
“我爱你不是因为你值得爱、你可爱，我在乎的不是你是谁，而在乎的是我跟你在一起的时候我是谁，我能够成为谁。”
发烧级的产品能够真正让用户持续迷恋产品，往往都包含这样一种成分，这种产品的实质就是时不时让你远离舒适区，给你制造某种适度的张力和焦虑，同时再通过你的努力来释放、缓解和消除这种张力和焦虑，从而获得了一种在普通的只是迎合你的产品里头得不到的那样一种深度的快感。应该说只有后一种产品才能够拥有真正意义上的粉丝，前一类产品拥有的只是一些有满意度的用户，随时有可能散去的用户，甚至会在一夜之间出现掉粉、跳粉、粉转黑、粉转路的那样一类产品。
日常生活中很多我们认为是刚需的需求，其实都是富有弹性的，这里头有个因素在作怪，它不是纯粹经济学问题，是心理学问题。
我们不妨给自己列个极简主义清单，在什么条件下我没有那些东西也活得不错，这不是倡导清教徒生活，而是要我们有意识地培养一种能力——扫除力和删除力。如果没有这样一种能力，各种各样所谓的刚需就会来压迫你，尤其是那些伪刚需，会使你在消费时常常超出支付能力之外，但是你非得要咬紧牙关去消费。
《道德经》有一句话叫“圣人执左契，而不责”，责是什么意思呢？责加一个单立人就是债，责的本义就是别人欠了你的，你要求他偿还。
《道德经》这句话，圣人执左契而不责，什么意思？ 执左契就意味着你拥有了权利，你拥有了优势，你可以向别人索取你所赢得的利益，所以执左契的意思也就引申为你占有优势，你占有明显的优势，同时你又不随意的动用你的这个优势来驱使别人。这是一种圣人的风范，或者说是大人的风范。这个在人格教育里头，如何让受教育者养成不滥用自己的优势，这是一个非常重要的教育内容。明明你可以这样，但是你不这样。明明你跟别人比有明显的优势，但你不彰显这种优势，不拿着这种优势随时要求变现，很内敛的，手里头越有好牌越有硬牌的时候越不轻易出牌，这就是道家所倡导的一种人格风范。
在《道德经》里头有很多类似的主张。比如说我们以前提到的“锉其锐、解其纷、和其光、同其尘”，一个成熟的人格，要锉掉自己显露在外的优势，所谓锐就是你已经有了一个优势，把它兑现出来。大家注意到那个锐的右边是一个兑的意思，就是刀刃非常的锐利，它只是一种能力。而当它把这种东西来兑换成优势的时候，那就是一种锐。“锉其锐”就是让自己的优势不停留在表面，让它隐藏，让它收敛。“解其纷”的意思是让你的动机，你的思路，你的意图要从多到少，不要时时刻刻表现出我既能这样又能那样，还能那样，让自己做一个安静的优势深藏于内的人。
“和其光、同其尘”的意思，我们打开手电筒，或者说天窗射下一道光柱，你看那个光柱里头都是有很多灰尘的。只要有光，就会有灰尘，没有光的时候你是看不见这个灰尘的，你别只要光，你不要尘，光和尘是连在一起的，既要和其光，也要同其尘。
“圣人被褐而怀玉”也是这个意思，穿着粗布的衣服里头藏一块美玉。执左契而不责也是一种内敛的工夫。大家别以为这只是一种做人的方法，其实也是经营组织，管理企业很重要的方法。一个企业，当你获得了某种明显的优势时，你不要滥用这种优势，或者说不要过度倚仗这种优势。恨不得将自己的优势，在所有的领域，在所有的场合里头尽可能的最大化利用，获得最大的利益。
我们说任何一个物种的独特功能背后都意味着其他功能的缺乏或者是退化。体量小的食草动物，它要获得生存，它没有尖牙利爪，那它就有一种能力，跑得很快。
斑马跑的也不快，它又是食草动物，它有一个能力就是迅速的将个体融入到整体的能力，让捕食者瞬间眼花缭乱。
你选择了一种能力，强化了一种能力，也就同时放弃了和弱化了一种能力。你不断的彰显、滥用自己某一个强势功能的时候，也就意味着你在不断的废除和弱化其他可能的能力。企业尽可能的彰显自己的优势，最大化利用自己的优势的时候，也就意味着企业可能会遭到重大的危机。
前些年讲贵族教育，而且很多人会讲到英国的伊顿公学，那个学校就是培养英国的贵族，当然中国现在很多有钱人也把孩子送到那个地方去。伊顿公学的学生，当然要学现代的先进的各种各样的知识，但是他们有一个跟其他学校很不一样的就是，他们始终要读古典的书，学拉丁文这种看似已经死掉的文字，要去精读那些在我们看来好像没有用的古代经典。其中有一本书在伊顿公学可以说是一个保留的书目，那就是亚里士多德的《尼各马可伦理学》。哲学家罗素认为这是《尼各马克伦理学》里头的一个核心观点，就是恢宏大度的人，Generous men。
什么叫恢宏大度的人？
生活当中，他总能够通过尽可能的奉献、付出来形成一种势能。你跟他相处的时候你总觉得他给你的多，你付出的少，他试图制造一种你永远在欠他的感觉。你明明欠他的，但是他又不追着你来偿还你所欠的。
所谓贵族就是要做一个恢宏大度的人，用我们前面的话说，就是要做一个“执左契，而不责”的人，这样你才可能形成一种巨大的凝聚力，自然而然的会形成一种领导力。
在亚里士多德看来，一个城邦的领导者就应该是这种恢宏大度的人，他应该出身在并不是特别显赫特别高层的家庭。因为出身太高的人容易跋扈，出身太低的人容易刻薄。在介于这两个层级之间的人，通过教育可以培养出一种叫做恢宏大度的性格。这个性格是适合于做领导者。一个精神上没有脱贫的人，或者一个精神上是一个铺张浪费，无所顾忌，极度任性的人都不适合于做一个领导者，他不是一个和光同尘的人，不是一个锉其纷、解其锐的人，不是一个被褐而怀玉的人。
如果个人要自我迭代，大家可以问一问我现在是处于哪个阶层，我是否能够一点一点的让自己成为一个恢宏大度的人，执左契而不责的人。
宽宏大度跟老好人有什么差别？宽宏大度是我内心有很强大的力量，我有能力制服你，我甚至可以消灭你，但是我不滥用这个权利，我的退让不是因为我的怯懦，不是因为我的胆小而退让，而是因为我不屑于、没有兴趣跟你来较短长。还有一种可能是，因为你强大，所以你不太感受到他人的威胁，或者你不愿意在这样一件在你看来很小的事情上浪费时间，表现出你的恶意。
一个恢宏大度的人，他尽可能地隐藏自己的恶意，尽可能地表现自己的善意，但是背后他是有一个实力作为支撑的，常常表现自己恶意的人，往往是弱小的人，内心是不强大的人，他遇到很小的事情也会感受到很大的威胁。这时候有两种选择，一种选择就是鱼死网破，遇到一点点事情勃然大怒，那当然你在外人看来你就是一个很不大度的人。如果这样的人有一定的生活经历，他发现这种策略是很不划算的，他会选择另外一种，就是退让，体面地退让。
宽宏大度的人是有实力、有自信，他不滥用自己的权利和优势，他内心有一种丰饶感和安全感，他习惯于做出退让。而老好人呢，是没有原则的，而且是没有实力的，遇到任何事情他统一地采取这种退让，收缩自我，苟且偷生这样一种状态。
要做一个恢宏大度的人其实是很难的，实力是关键。
靠谱就是三件事：
“凡事有交代，件件有着落，事事有回音。”
说是三件事，其实是一件事，就是你要在协作中完成闭环。所谓闭环，就是一件事有开头，就必有结尾。但是一般人做到这一条并不容易。
我们可以自省一下：进行一项事情，你不会半途而废吗？一件东西用完之后，你一定放回原地吗？别人跟你说一件事，你办不办得成，都一定会回复吗？如果当时不能及时回复，在你能回复的时候，你会解释一下上次不回复的原因吗？
这都叫有开头，必有结尾，一件事在你这里完成了闭环。
靠谱，是你和周边的协作网络保持高效的互动。
不是要求你有多大本事，而是你的能力边界要让协作伙伴知道，他们能确定在什么情况下可以找你，找你能把问题解决到什么程度。
作为一个网络节点，最大的美德，不是能力强，而是不给协作者带来风险。有些人能力很强，但是答应的事做不到，遇到危机不求助，直到把小麻烦拖成大麻烦。这也叫不靠谱。
在网络协同的环境下，能力大，不如能力确定。能力越确定的节点，吸引到的连接就越多。连接越多，价值就越大，这是对你靠谱的回报。
怎样把事做成？
管理自己的关键是戒除骄、惰二气，克服对于得失和名声的执念。
管理团队的关键是树立团队的远大目标，选择本性质朴的人加入团队，保持团队的心气。
管理事情的关键是以“明”为核心原则，大处高明，小处精明，大处着眼，小处下手。相比于做事的结果，做事的过程本身更重要。
做自己的事，一桩一件地做成、做好，正是人生的意义所在。
针对“骄”和“惰”这两种毛病，曾国藩开出了两个字的药方，一个字是“敬”，尊敬的敬。另一个字是“恒”，恒心的恒。
所谓的“敬”，就是在待人接物上去掉主观上的差别心，平等地对待每一个人，每一件事。
那什么是“恒”呢？叫作“耐烦”，就是能够忍耐那些让人烦心的琐事，扎扎实实把事情做好。
如果遇上了棘手的事情，就请在“耐烦”这两个字上下功夫吧。
想要成事，就要做事。做事哪有不烦的，既然要做事，就要耐烦。
老天最大，作为凡人，别瞎猜，别多想，别纠结。明白了这个道理，可以有效减少对于得失的执着，因为成败得失本来就不完全在自己手里。不过，如果因为这样就放弃努力，那么取得成功的概率就真的降为0，此生注定平庸。
一个人要想成事，就要主动自我完善，增加自己成功的概率，和上天对赌，而不是躺在天命上面束手就擒。这样，我们偶尔也能和天命博上一把，胜天半子。就这样连续博到生命尽头，天命不会总是赢，我们也不会总是败。
成事的人往往不能被人理解，成大事的人往往不能被大多数人理解。一个成大事的人，刚开始干事的时候，老百姓一般都不知道他要干什么，为什么要这么干。谁都能理解的事，那肯定不是大事。所以，成事的人往往都是孤独的，孤独是成事者的必修课。
一个成事者，要认识到世事无常，名声只是过眼云烟，人会被名压死，会被其他人嫉妒死，还会被找到名不副实的地方嘲笑死。干大事的人要揣摩那些不因时间和空间而改变的东西，也就是所谓的“道”。
道代表着永恒的终极真理，在中国文化中，道一直都是读书人的终极追求。今天的人想要成事，也需要破除对于名声的执念，做一个得道之人。
与人为善这个词最早出自《孟子》，是和大家一起做好事，把事情做好的意思。
所谓与人为善，就是把团队放在一切的出发点上，把自己放空。不要总是幻想，说“我认为应该如何如何”，也不要总是断言，说这件事“必须如何如何”，更不要固步自封，说“过去一直如何如何”，总之就是不要总想着维护自己的权威，把自己放在最高处。相反，领导者在为团队确立目标的阶段，应该主动朝下看，总结团队成员们都认可的价值，把它提炼成整个团队的目标，再用这个目标去教育团队，把它变成整个团队认可的远景和方向。从群众中来，到群众中去，在成事的同时，也成就别人。这一点很难，管理者应该学的就是这个。只有这样，团队才能在遇到危机的时刻，团结一心，安然度过。
树立了目标以后，那要怎样不断吸引他人前来加入团队呢？领导者千万不能自负，觉得自己无所不能。你要是真的无所不能，那还需要别人来帮你吗？又有谁会来帮你呢？领导者首先应该承认自己没什么本事，才需要用人，才能让他人为自己所用。这是曾国藩到了晚期的感悟，早期的他并不是这样。刚刚组建湘军的时候，他觉得自己本事最大，事必躬亲。到了人生的后半场，他领悟到，带一个大团队，不应该是这样的，领导者应该主动让出功劳，包揽过错，自己成事，也让别人成事。这是领导一个团队的根本心法。
“有操守而无官气，多条理而少大言。”有操守，就是做人有底线。无官气，就是为人实在，不会摆架子，打哈哈。多条理，就是想问题有思路，做事情有章法。少大言，就是说话靠谱，不会胡侃乱喷。
带团队其实没有什么太多技巧，最重要的一点就是让团队拥有绵绵不尽的心气儿。所谓心气儿，就是胜不骄，败不馁，永远不可抑制地跳动着一颗要争取更大胜利的好胜心。如果一些事情让团队没了心气儿，接下来的结果就是兵败如山倒。
所谓高明，就是做事有大局观，能跳出具体事物、具体人物、具体时代，看到不变的规律、问题的核心、处理的原则。掌握了这种高明的境界，就能看见山河的辽阔、人心的顽固、世界的底色，做人做事也就能渐渐归于平实。
所谓精明，是指做事的精密度很高，能够通过调查研究，获得足够详尽的信息，然后多方推理，反复论证，得出符合逻辑的结论，不拍脑袋，不想当然，事事求真、求精、求准。于是，做事也就渐渐实在，人也渐渐变得精明。这看似笨拙，其实是做事唯一的捷径。
对于管理者来说，做事情，做项目，要有一个整体规划。做管理者，要时刻看到全局，掌控全局。要想进阶成为一个出色的管理者，还要看到自己的局之外那更大的局，也就是整个产业的走向，整个社会的动态。哪里是风口，哪里是陷阱，哪里是未来，这都需要“大处着眼”。看懂了全局，做到了心中有数，还需要注意，事情终究是一件件做的，局面终究是一点点突破的，这些都是“小处”，要扎扎实实做好。
在最终的结果上，“taker和giver”最大的区别是：
前者把自己置入到一种“存量世界”的思维里，
而giver从一开始，甚至还没开始的时候，就把自己置入到一种“增量思维”的世界里。
生活中总少不了觉得自己怀才不遇的人，他们始终认为社会和他人对自己不公平，“我这么有才，却总是得不到重用”，而他们从来不会去想，比“有才”和“没才”更重要的是：你是一个“索取者”还是一个“给予者”——这是我们从人生的第一步到最后一步，大家都应该问的问题。
林肯说过“人生始于服务，终于服务。”而中间的就是“服务”。——你生下来什么都不能做，一切都倚靠别人伺候，就在给别人添麻烦；而当你离开这个世界的时候，显然也是别人在伺候你，帮你做你不能再做的事情——所以中间这个阶段，你能够做的就是“如何去回报，用自己的服务反馈他人”。
“人生始于服务，终于服务”不是大道理，在中间选择“如何去服务他人”是一个很有成长性、建设性和生产性的人生方程式。
一个组织最后能否做大，个人所谓的职业生涯能否真正地走向繁荣昌盛，最重要的是你选择了一种什么样的人生方程式。
一个表达方式没有经过很好训练的人，要么会因为意识到自己实力不足、地位很低而选择“谄媚”，要么他实力很足、地位很高而选择一种“严厉、咄咄逼人”的状态——很难同时做到“既富有柔性、同时又具有坚定性。”要想真正做到这一点，需要很好的文化氛围，和长时间大量的刻意练习。
如果一个人的心机太重，就算最愚钝的人也是能够看出来的。“诚意”和“双赢意识”是最重要的。如果你的“助推”就是一心想从别人那里捞到好处，那它最终是不可持续的行为。
迭代意味着一个反馈周期的完成，从最小可用化产品推向市场，跟客户进行互动，让使用行为来检验设想是否正确。然后改进其中的问题，开始了第二次试错。从推出产品到获得认知的周期越短，循环的周期的数量就会越多，这就是快速迭代的本质。
从这个角度再看一万小时定律，关键是这一万小时里，认知循环周期的多少，周期的数量多，每次持续时间短，那你获得的认知就会很多。
一万小时定律，关键是这一万小时里，认知循环周期的多少。如果这个周期的数量多，每一个周期持续的时间短，那么你获得的认知的量就会很大；如果循环周期很少，或者说迭代次数很少，那即使花上两万个小时，你的收益仍然是很少的。所以我们要破除对一万小时的迷信，要从关注时间的量转向关注时间的质，无论是挣钱还是认知，都要关注一个非常重要的点，那就是循环周期。
什么叫学习？就是改变我们的“先有概念”，从一个既有的解释网络，过渡到另外一个更加合理的解释网络，以处理眼下的情景。
什么才算真正的学习？进入学习区让人体会到恐慌。原有的知识模型被打破，打破以后还要努力地去建构。在这个过程中要付出很多的努力，最要命的是，看到了自己的浅陋，所以我们总是本能的规避这种状态。
所谓学习，说到底就是找不自在，让自己深切地意识到原有解释系统的缺陷和不完备，然后产生强烈的期待和渴望，给新的知识和信息留出位置。强迫自己从认知的舒适区推到认知的恐慌区、焦虑区，同时用具体的步骤让自己一步一步地消除这种恐慌、焦虑和威胁，这个状态就叫学习区。
危机感，其实是学习的起点。
柳传志面对竞争的心法
柳传志曾经说过，面对一个强大的竞争对手，如果你忽略了两点，你在竞争中几乎没有胜算的可能性。
改变游戏规则，而不是以竞争对手已经规定好的游戏规则来与对手竞争。这样的话，你几乎没有胜算的可能。
改变竞争的环境，也就是说，竞争对手的强大的优势是以某种我们没有意识到的环境作为前提的。如果我们改变这个环境的时候，说不定他的竞争优势就不存在了。
他以龟兔赛跑为例，乌龟之所以最后能够赢了兔子，原因就是兔子睡觉了。假如兔子不睡觉，乌龟如何还能赢呢？
答案是改变路径。如果比赛的路径不是在平常的路上，而是在沼泽地里，那么很可能乌龟取胜，兔子输掉，甚至根本没办法进行比赛。
柳传志的这个说法，对于我们思考人与机器之间的关系很有启发性。
我们在考量人与机器的优势和劣势的时候，我们在与机器竞赛的时候，如何避免那种以机器之长夺人之短的那样一种竞赛。
如何选择一个人能够娴熟面对，而机器完全不明所以的那样一种环境。
由于社会兴趣的不充分、不健全而导致的一种精神状况，我们也可以把它称为“精神乞丐”。或者说没有建立这样一个健康的人生不等式，让自己的给予大于自己的所得。
在职场上，我们经常会遇到这样的精神乞丐。他有好多症候，比如说领导不和我沟通，我就不和领导沟通；领导不认可我，我就不好好干；领导不鼓励我，我就不好好干；我不开心都是因为领导不会哄我；完不成任务都是别人的原因；做错事希望大家不要小题大作；不上进，抱怨公司氛围不好等等。这个症候的背后是因为精神乞丐的心智模式里头存在着一个不等式，就是他始终希望所得大于自己的给予。
按照余光中先生的分类，朋友分为四种类型，把有趣、无趣作横轴，把高雅、庸俗作纵轴。这就得出了四个象限：
第一象限是高雅而有趣；
第二象限是高雅而无趣；
第三象限是庸俗而无趣；
第四象限是庸俗而有趣。
《空心人》
英国诗人艾略特有一首诗，这个诗里说：“我们是稻草人，我们是空心人，我们身上充满了稻草，我们无依无靠，我们彼此耳语，但是毫无意义。
当这个世界最后崩溃的时候，不是轰的一声，而是嘘的一下，无声无息。
他描绘了一个非常悲观、悲凉的场景。现在有不少的科幻小说，也在用各自的方式、各自的场景，描绘一个伴随着智能时代的到来，整个社会进入到低智商的状态。
子曰：“予欲无言。”
子贡曰：“子如不言，则小子何述焉？”
子曰：“天何言哉？四时行焉，百物生焉，天何言哉？”
解释：
孔子说：我不想说话了。
子贡说：你要是不说话了，我们怎么办？
孔子说：天就不说话，天在做多么重大的事情，安排春夏秋冬，安排所有百物的生长，但是他连话都不用说，悄悄地就把那事儿给办了，他为什么要说话？
鲁迅曾经说过一句话，人与人之间的差别有时候要大于人与猿之间的差别。
比被消灭更可怕、更可悲的是你不需要消灭，你变得没有意义。
过去我们都觉得，终点决定路径。你决定要去哪，就走哪条路。但是很多时候，这个过程正好反过来，你的路径，反向塑造了，你要前往的终点。
商业，英文是Business，来源于Busy，就是忙碌。我们眼前的商业世界的确是一个忙碌的世界。但如果你能在这个忙碌的世界背后，看到更简单、更本质化的要素、力量和模式，你就能看懂现在，看到未来。
“商业评论”在英文里叫Business Review。Review是什么意思？是重新看、回头看。
所谓成见就是因为过往的经验而对眼下的事态形成一个直接的判断和决策。成功的人是目标不变、方法要经常的改变，失败的人是方法不变、目标常改变。
智商只是一个数字，并不能概括你所有的智能维度。现在认知心理学家把人的智能大体分成9类——
1. 逻辑和数学；
2. 语言；
3. 空间；
4. 欣赏大自然，了解生物；
5. 音乐；
6. 身体和感觉的协调；
7. 了解你自己；
8. 人际关系，也就是对他人的同情之了解；
9. 存在智能（existential intelligence），也就是有关“大问题”的智力，比如我为什么活着，什么是爱。
其中这个「存在智能」因为难以量化评估，它到底算不算是一种智能，学术界觉得还不好说——但是查特拉思特意把它列在这里，因为他认为这是很关键的一个商业能力。查特拉思预测，后面这四种能力，AI在短期内都无法超越人。
尤其对商业最有用的两方面智能，你不会被AI取代：一个是情感智能，了解你自己和了解别人；一个是存在智能。
智能英文叫Intelligence，它还有一个意思就是情报。为什么智能和情报是同一个词呢？我们仔细想想这二者的确是沟通的。
情报，就是指一种隐秘的、极容易忽略的，但是又是极其关键的信息，它重要，但是极容易被忽略。你掌握了情报，你就掌握了主动权。在某种意义上说，一个掌握了情报，看到了事件关系当中底牌的人，他就是处于高维度的人。而不掌握情报的人，他就是被蒙在鼓里的，处于低维度的人。
我们通常所说的信息都是指显性信息，但是比显性信息更重要的是那种隐信息、微信息，是一种只有用特定的感知方式才能够获取、才能够感知的那样一种信息。同样它也可以用一种隐秘的，你感知不到的方式进行传输。
汉语中有一个字叫谍，所谓谍就是指暗中窥探，而且暗中传递的最重要的信息。
我们所说的智能，其实就是以隐秘的方式获取隐秘的信息，并且根据这些信息进行判断、决策和行动的能力，这才叫智能。
现在所有商业都是演艺业（All business is show business——《娱乐至死》），所有品牌竞争都是人的精神内核的较量。
AI只是放大了这种较量。
ChatGPT这波浪潮给我们的一个启示是用上AI是很容易的，任何公司都能以非常便宜的价格购买OpenAI的算力。一家有AI而没有内核的公司，就如同现在很多所谓书法家，练了一辈子字，写的确实挺好看，但是没内容：你让他写个横幅，他只会什么“天道酬勤”“自强不息”之类的俗词儿。他们应该被AI淘汰。
“君子生非异也，善假于物也”。AI就是个工具，你得会用它，才能让它发挥出点石成金的魔力。有句话说得好，“有多少好答案，在等待着一个好问题”，同理，有多少提高学习效率的AI应用，在等待着你正确使用。
从怎么有技巧的向AI提问，到怎么利用AI辅助论文写作，从怎么进行提问式学习，到如何利用AI编程、制作PPT。
第一点是任务指令公式，任务=定义角色 + 背景信息 + 任务目标 + 输出要求。遵循这个公式，可以让你更有效地与AI进行合作，从而获得满意的输出结果。
第二点是我们如果拿到满意的 AI输出结果之后，一定要记得润色加上人味儿。这样可以使你的作品更具人情味，让读者感受到你的个性和独特之处。
船不是人造的，是大海造的。
只有创新行为没有创新体系是不行的。
在极端的约束条件下寻找生存空间，这就叫创新。
幸运、天赋和努力，三者可以有早晚，但是不能缺项。
幸福的关键在于在能力和资源上升维。
所谓智慧就是知道自己该忽略什么。
一件事你不理解，是因为你没有看到隐性玩家的存在。
仔细看一切弯路都是直路，所有的弯路最终通向了所谓的直路。但是在你找到那条所谓的直路之前，你必须要走很多很多的弯路。
走到直路之前，你必须走很多弯路，每一条弯路都是直路。
做品牌就像做淑女，越强调自己是就越证明自己不是。
降低交易成本最简单的方式，是提高价值的透明度、规则的简易性。
领导者的主要任务是创造机会，而不是解决问题。
对待不同时代的人要用不同的激励方式。
卓越的领导应该是：谦卑而执着，羞涩而无畏。
做领导，就要让团队的每一个人都认为自己举足轻重。
领导者是温和的专制主义者。
领导者是掌握了“高级灰”的人。
拥有超强沟通能力的人，可能话不多，但都在点子上。很多人就是在用眼睛说话，用非声音的语言说话。千军万马都能用一个表情挡下来。
什么样的人是聪明人？
一个重要的标志是不与人争论。
第二条原则是尽可能不以语言，而是以行动和场景与别人达成共识。当达成这个共识的时候，所有的争论已经显得没有必要。我们很多的领导和很多的父母往往不懂得这一点，常常在没有达成共识的时候试图去说服别人，你很难让别人口服心服，甚至你都不能做到让别人口服。
你适不适合当领导？
有一个非常简单的方法可以用来测试你适不适合当领导，或者来测试你领导力的高低。这个方法就是你说话的时候，你是喜欢说但是还是喜欢说而且，你是喜欢说but还是喜欢说and。一个有领导潜质的人，他常常会使用而且、使用and。他明明跟你的观点是不一样的，但是他让你听起来好像是在为你锦上添花，因为他明白，你要领导别人，你首先要学会追随别人，或者说你要学会跟别人是在一起的，这是做领导者基本的学问。
变革不是make things，而是make things happen。
改变个体，要从改变场景和态势开始。
所谓亚自我就是每一个人表面上是一个自我，但是，我的下面还有7个亚自我。这7个亚自我相当于7个轮值CEO，它是在不同的场景下发挥作用的。
对于一个聪明的领导者来说，当一个人向他走来的时候，一种认知是他其实不是一个人，而是一堆反应模式；第二，迎面走来的这个人他其实是一个由七个人组成的联合政府。而今天是谁在执政，你不知道。 你要管理这个人，首先要知道今天是谁值班，或者这一段时间是谁在值班，或者是你要创造一种情景，让潜伏在他身上的某一个亚自我自动地走出来，由那个亚自我说了算。 所以，我们管理一个人实际上在管理一个人的背后的某一个亚自我，或者是一群亚自我。
当你要实现你的目标的时候，首先要做的不是用一种你自己觉得无比强大的力量去控制，去操作，去摆布这个人。而是用一种场景去调动他身上的某一部分，或者说某一个亚自我。
当春姑娘来的时候，万物生长。显然不是春姑娘用自己的巧手造出了一朵一朵的花，春姑娘其实只是一个场景的提供者。它通过这个场景就创造了一个现实。
这就回到那句老话了，你作为领导者是make things，还是make things happen？你是制造某种场景和情景让这个结果发生。如果我们要给这两种管理方式进行分类的话，那么我们可以说第一种make things，叫有为的方式，make things happen叫无为的方式。所谓无为不是无所作为，而是通过间接的，不易觉察的，迂回到让你看不见的方式，让一个你期待的结果悄悄地发生。
丨“少则得，多则惑”
美国密歇根大学的政治学家阿克塞尔罗德想探讨一个问题，在多次博弈当中，最有效的规则是什么。他就在全球范围内征集一种计算机的游戏程序，提供这些游戏程序的都是各国顶尖的计算机高手。最后他选了十四个游戏程序，还加上自己编的一个程序，这十五个程序放在一起，让它们进行循环比赛。
最后比下来，这场信任与欺骗的游戏当中，最后胜出的游戏是一个叫拉波波特的人设计的，他的游戏其实只有四行：
我选择信任所有的人都是好的，他们是不会欺骗我的。
如果他来跟我合作，我就会兑现我对他的承诺。
如果对方选择背叛我，我就会选择惩罚你。下一次我也假装跟你合作，先给你很大的一个承诺，然后背叛你。
如果你过来跟我合作，你不再背叛我的时候，我再选择信任你。
在这种多次博弈当中，不是一战定生死的，我被骗了我不会马上死掉，但我会调整我的策略；你骗人，你也不会马上获胜。
在所有的程序里头，其他的都是心怀鬼胎，坑蒙拐骗，只有拉波波特的游戏规则特别透明，在玩的过程当中，其他的程序逐渐知道他的有序规则了，所以都愿意跟他合作，也知道怎么跟他合作，最后剩下的就是只有他一个了。
这个实验揭示了一个规律：
你要有规则；
你这个规则要尽可能的简单；
你的这个规则是以信任为导向，而不是以欺诈为导向的。
这个游戏比赛以科学的方法证明了《道德经》里的那句“少则得，多则惑”。
我们知道，斑马体型小，牙齿又不锋利，又没有角，跑得也不算快。斑马能够活下来，用的就是《道德经》这个规则——少则得，多则惑。
狮子来追一头斑马太容易了，以围捕就把它给抓住了，但是斑马有一个本能，当狮子来追它的时候，它只朝一个地方跑，就是它们的斑马群。一旦它跑到那个群里头，它就相当于消失了，所有这些凶猛的猎食动物都只针对个体捕杀，要针对群体，一定是无功而返的。
丨“有无相乘，虚实相生。”
在老子看来， 看不见的东西比看得见的东西更重要。
有两种局，一种是明局，一种是暗局。有格局的人就是在明局之外能看到暗局的人，他们的成功概率要高于别人，因为他们考虑收益的时候，既考虑到显性收益，也考虑到隐性收益；考虑成本的时候，既考虑到显性成本，也考虑到隐性成本。
没格局的人正好相反，表面上看，一个事情他付出的成本很低，其实，他付出的隐性成本是他自己完全没意识到的。
比如，有些人在饭桌上特别不爱买单，因为买单就意味着某种痛感，好像成本很高，又没什么收益，所以，真正到买单的时候他们找借口开溜，从他的角度上看，这样成本最低，但是他不知道，他付出的隐性成本是，他在告诉别人：我是一个小气的人，我不喜欢付出，非常想要回报。如果一个东西，眼下我得不到什么利益的话，我绝不去付出这个成本，所以，我是一个不值得合作的人。
当你在跟别人打交道的时候，总是选择成本最小化、收益最大化，你就会让自己的心态变得非常的拮据，你的思维逐渐地就变成一种存量思维，而不是一种增量思维，有大量的机会，你在根本没有看到它的时候你已经失去了。
丨“上善若水，水利万物而不争，处众人之所恶，故几于道”；“无名天地之始，有名万物之母。”
老子说，“无名天地之始，有名万物之母”，天下万物的根本是那个看不见的东西，叫无，它既无形也无名。而在老子看来，水就可以象征无。
因为水有一种无形但是巨大的力量：万物生长都离不开水，但是我们看万物的时候，常常想不起来水，看不到水；水有一个特点是水往低处流，虽然在局部看，水好像没有固定方向，但是，它始终朝着更低的地方流去，它的归属就是别人看不到的，别人不喜欢的，别人不乐意去的地方；水没有固定的形状，随形而化，容器是什么形状，它就是什么形状。这个特点能用一个字概括，就是柔，柔到极处。
天下万物柔莫于水，在老子看来， 最柔的东西又恰恰是最坚硬，最强大的东西。
丨“江海之所以为为百谷王者，以其善下之”；“欲上民者，必以言下之，欲先民，必以身后之。”
江海之所以让所有的水都汇入其中，是因为它找到了一个比所有地方都更低的一个位置，所以水向它汇集； 如果你想处于高位，就必须先把自己放在一个更低的位置上，如果你想站普通人的前面，你反而应该让自己站在最后。 这两句话提倡的是以一种迂回的，看似有点荒谬的方式让自己获得优势。这种优势就是生态优势。
就像狗被驯化的方式一样，狗就是做到了这点，才获得了生态优势。狗一方面不跟人争食，另一方面，它逐渐地成为人的帮手，帮人看家，打猎。最终，它让自己的生态位从无到有，从小到大，最后形成了一个巨大的，但是又不跟其他物种重叠的生态位，以至于今天，本来极具生存优势的狼群趋于灭绝，而狗这样一种新的物种越来越壮大。
对于要谋求生态优势的企业来说也是一样的道理。首先，不要问我能够在生态网络里头获得什么。而要问：在这个生态链中，我能够贡献什么？我能和其他生态位的企业实现什么样的合作、协同、互补和共赢？把自己尽可能地置于一个较低的位置。越是处于领导地位的企业，越应该成为一个仆人性的领导，将自己的身份放到很低，不动声色的为其他企业贡献自己的优势，进而成为其他企业离不开的一个企业。这样的企业才是真正同时具有竞争优势和生态优势的企业。
丨“天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下正。”
在《道德经》里，“一”是一个非常重要的概念，道生一，一生二，二生三，三生万物。“一”可以说是万物的原点，是我们做人做事的原点。很多人做人做事效果很不好，甚至是一塌糊涂，很重要的原因是因为我们没有原点，或者根本想不到会有一个原点，都是见招拆见，见子打子，最后事情做了不少，结果看上去茫无头绪。所以，老子的智慧是： 我们做人做事要始终抱守那个“一”，要做到得一，找到原点。
丨“圣人执左契而不责”，“圣人披褐而怀玉”
责是什么意思？责加一个单立人就是债，责的本义就是别人欠了你的，你要求他偿还。
“左契”是什么？契就是契约的契。 古人交易的时候没有纸，要签合同怎么办？最简单的方法就是拿一块骨头，在这个骨头上刻上几个简单的字，刻字的过程就叫做“契”。“契”还有一个意思，就是在骨头上写下内容相同的两行字，然后就把骨头从中间沿曲线锯开，债权人拿一块，债务人拿一块，当两块合到一起的时候，就是一份合同。
圣人执左契而不责—— 你拥有了明显的权利和优势，你可以向别人索取利益，但是你不随意动用优势来驱使别人，这是一种圣人的风范。 如何让受教育者不滥用自己的优势，这在人格教育里头也是一个非常重要的教育内容。
手里头的牌越好的时候越不轻易出牌，这就是道家所倡导的一种人格风范。在《道德经》里头有很多类似的主张。比如“锉其锐、解其纷、和其光、同其尘”这句话，说的是一个成熟的人格，要锉掉自己显露在外的优势，少表现自己，既能和光共处，也能跟尘土共处。还有，“圣人被褐而怀玉”这句话也是这个意思，一个人穿着粗布的衣服，美玉藏在怀里头。
这不只是一种做人的方法，经营组织、管理企业也同样适用。一个企业，当你获得了某种明显的优势时，你不要滥用这种优势，或者说不要过度倚仗这种优势。任何一个物种的独特功能背后都意味着其他功能的缺乏或者是退化。比如体量小的食草动物，它要获得生存，又没有尖牙利爪怎么办？它可以跑得快，或者像斑马一样，虽然跑不快，但是能迅速融入群体，让捕食者瞬间眼花缭乱。也就是说，你选择了一种能力，强化了一种能力，就同时放弃和弱化了一种能力。所以， 企业在最大化利用自己的优势的时候，很可能意味着一个重大的危机。
丨沃尔夫定律
这个定律本来是一个关于骨骼成长的定律，意思是说，人体的骨骼如果长时间承受外部的压力，骨头的密度和坚硬程度会增加。
但是这个道理放在学习上也同样适用，他们在本质上都是一个反脆弱的过程。当你不断地挑战自己已有的知识网络，不断寻求危机感，然后再把发现的知识漏洞补上的时候，你的学习能力也会越来越强。
就好像我们打开一个密码箱的时候，假如这个密码有五个数字，四个数字我们都知道了，只有一个不知道，我们是打不开这个箱子的。不会因为你做对了80%，这个箱子会打开80%。你要关注的是哪个做错了，而不是我哪个做对了。这就是一个全或无定律。
生活中有很多人会抱怨自己怀才不遇，做了很多都不成功，就是因为对全或无定律没有清晰的认识。明白了全或无定律以后，我们身上的怨气就会减少很多，它让我们关注我们哪儿做得不够，而不是我已经做了很多很多。做了很多永远是不够的。
“全或无定律”的意思是：要么是一切，要么是什么都没有， all or none 。比如高考，分数线是500分，你要么过了，要么没过。如果没达到500分，考499分和考0分的结果是一样的，都是没过。
意大利有一个叫马基雅维利的权谋家，他就提出过一条权谋之术，说：当里和你的君主(上司)汇报好消息的时候，一定不要一股脑的告诉他，要一个一个的告诉他，今天告诉一个，后天告诉一个，过几天再告诉他一个，这样，这三个好消息汇聚起来，就会让你上司的心情产生一种核爆效应，他会爽到歪；但你要汇报坏消息的时候，千万不能那样，你要把这几个坏消息合在一起一股脑告诉他，避免了坏消息的核爆效应。
巴菲特的老搭档查理·芒格提出来过一个很拗口的一个概念：lollapalooza效应。
简单的说就是： 两个、三个，四个……多个作用于同一方向的力量汇聚在一起后，所形成的力量不是简单的力量叠加，而是一种巨大的、协同的放大效应。 或者说，是多个动向因素的叠加，导致了一个算法从加法变成乘法的跳跃。lollapalooza效应有很多种解释说法，有人把它叫做“好上加好效应”，也有的人把它叫做“核爆效应”，总而言之，就是 多要素聚集产生的爆炸性的放大效应 。
禀赋效应
对那些没有价值或价值很小的东西，我们常常会出现一种心理状态—— 当你拥有这个东西的时候，你就会高估它的价值。这就是禀赋效应。
生活中有一种常见的现象：一个人新买了一种东西，他会向旁人不断的强调这个东西是如何的好，如何的物有所值，甚至物超所值。尽管他心里可能觉得买这个东西有点不值，但恰恰是当他心里头越觉得有点不值，或者说付出的成本越高，就越有冲动去合理化他的这个选择。这个现象有人称之为认知失调的平衡，也有人称为选择当中的文饰效应。
很多公司在遇到危机的时候，他忘记了自己最终的目标是什么——以最快、最有效的方式平息公众的愤怒，这是你的真正目标。当然，造成问题的原因可能有多种多样，甚至有可能是竞争对手在黑你。但如果你上来就说，这是竞争对手在黑我，或者说竞争对手的产品并没有比我们做得好，你们为什么不说啊？这些话可能都是实话，但是你不能说。原因是：第一，跟你的目标没什么关系；第二，他甚至正好跟你的目标相反。当你在解释问题的时候，不管你用怎样的事实和理由来解释问题，都是对用户愤怒的无视。一旦你开始说这些话的时候，就已经在远离你的目标，甚至是与你的目标背道而驰了。
其实所有的公关危机都是一个相同的故事：一个公司出了问题，然后有人出来，本来是想解决问题，但常常是在解释问题，话越说越多，最后解决问题的方式又直接导致问题进一步的恶化。其实在解决公关危机的时候，有一个非常古老、非常没有新意、但是永远有用的一个法则—— 先解决问题，再解释问题，或者也可以不解释问题。但是这个法则常常会被忽略。我们总是看到当事人站出来说了很多不得要领的话，而这些话又挑起了很多事端。出现这个问题的原因就是缺乏口令思维。
所以说：
不管是在生活当中，还是在工作当中，我们总会遇到各种各样随时出现的关卡，这个时候最不该忘记的就是你真正的目标是什么，千万不要本能地把自己的注意力和精力全部集中在眼前的这个细节上，你越是这样做，这个关卡就越是不能过去。因为你没有找到钥匙之前，一切的努力都是白费，所以说在这个复杂的世界上，要有口令思维。
世界这么复杂，简单的方法能解决问题吗？事实是，这个世界不管多复杂，你的目标都应该是非常简单、非常明确的。 你在达到目标的路上会有各种各样的细节，你很容易出现见招拆招，被细节缠住的情况，但是你要知道，进房间之后要做的事才是你的目标，而打开这个门不是，所以，你要用最简单、最轻松的方式把门打开，把主要的精力放在进门之后的目标上。而这个最简单轻松的方式就是口令思维。
我之前在一个朋友的婚礼上遇到过一个人，经历比较丰富，他跟新郎说，“你今天结婚了，我送你一个九字箴言，你经常说这九个字，你的生活就会少很多麻烦，多很多幸福。”这九个字其实是两句话：第一句话是“我错了”，第二句话是“就按你说的办”。这九个字其实就是夫妻之间沟通的口令，只要用这九个字先让对方把门打开，之后什么都好谈，但是在门开之前，你说什么都是错的。
什么叫口令思维？简单说就是用一个最简单的方式解决很复杂的问题。
眼前的任何一个格局都不是最终的格局，这就是007思维。 其实，伞兵思维也好，007思维也好，都是在教我们在面对复杂、突发的情景时应该如何思考。
从徐达和朱元璋下棋的过程里我们看到了一种灰度的智慧，虽然棋盘上只有两种颜色，赢和输都是一个结果，但是他却在棋盘上增加了一个要素，对冲了棋盘的颜色，打造了一个有灰度的棋盘。 这就是灰度思维。
在黑与白之间有一个区域叫灰度区域。 人成熟与否有各种各样的判断标准，其中一个标准就是：处理事情的时候能不能告别黑白的简化思维，而是用灰度思维去思考。
最终胜利的人往往是规则特别简单的人。 《道德经》里说，“少则得，多则惑”。
斑马就是具有这样生存智慧的生物。它体型那么小，牙齿又不锋利，又没有角，跑得也不算快，之所以能够活下来，用的就是“少则得，多则惑”。狮子要追一头斑马太容易了，但是斑马有一个本能，就是当狮子来追它的时候，它只朝一个地方跑，就是斑马群的方向。一旦它跑到群里，就融入到了黑白相间的图案里，相当于消失了，狮子完全看不出来刚才追的斑马是哪一个。所有凶猛的猎食动物都只能针对个体捕杀，针对群体一定是无功而返的。打群架的时候也是一样，这个打一拳，那个踢一脚，是毫无杀伤力的。
《易经》里有一句话，“君子见几而作，不俟终日”。意思是说， 君子是真正看到了苗头、趋势、最佳时间点以后才会行动，绝不会把战略性资源花在非战略性的节点上。 这一点上，鲨鱼和鹰都有自己的能量管理法则。
鲨鱼应该说是一个奇迹。它体型大，自身能量消耗大，但是已经存在了超过4亿年，是地球上最古老的动物之一。鲨鱼有一个很重要的行为原则，就是能耗最小原则。比如，它在攻击大体量动物的时候不会死缠烂打，而是采取突袭的方式，咬掉猎物的某一块肉，导致其大量流血，然后让猎物在流血当中慢慢死去。猎物流血有一个好处，就是保证鲨鱼不费力地跟踪猎物。然后，鲨鱼会等到猎物流血而死的时候，饱餐一顿。
鹰，有时也会抓一些体量大，而且有反抗能力的动物，比如羊和鹿。这时候，它会在高空慢慢地盘旋，这个盘旋是一种不消耗任何能量的滑翔状态。当它发现猎物的时候，就几乎以自由落体的速度掉下来，一方面为了保证速度越来越快，另一方面也是为了不消耗任何能量。一直到离地面差不多5米的时候，它会再展开翅膀，抓住猎物。如果抓的是羊、鹿这样的动物，它会把利爪扎到猎物的身体里头，然后飞起来，在差不多50米的时候松开爪子，让猎物掉下来摔死，然后再把猎物抓走，又省去了猎物反抗造成的能量消耗。
没有土壤，就创造土壤；没有根基，就深埋根基。
卑微到极致，就能强大到极致。
熊是一个不把自己定位于食物链高端的物种，说白了就是降维生存。它虽然体型大，但是，它能上能下，能屈能伸，能动能静。有肉吃肉，没肉吃水果，没水果吃草也行，实在找不到东西吃就去乖乖地冬眠，看上去很弱势。但是，它其实又是一种很强势的动物，什么动物都怕大熊。它之所以能够获得这种强势，恰恰是因为它习惯性地处于弱势。就像温州老板那样，白天做老板晚上睡地板，要想人前显贵就得背后受罪。
佛教说躺着的人是打不倒的，卧佛是最高的境界。 最好的生存状态就是始终处于弱势，又不是真的弱势。
同心圆思维
人生的路很长，一个人20岁经历的东西，是人生的全部，80岁的时候，就不是这样了。在你人生末尾看年轻时候的话，当时看是“大如天”，最后看是“细枝末节”。这就是一个同心圆结构。
我们在做一件事情的时候，可能表面上来看，单次没有收益，但是往更远的圈层看，它往往是有益的，这种收益往往是一个杠杆效应。
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