伙伴

事业伙伴

人生伴侣

平等兼容

沟通协作

敌人亦是朋友。

如果遇到像敌人一样攻击、否定你的人，请记得珍惜，因为“敌人亦是朋友”。敌人会刺激我们，带给我们新知，告诉我们真相，甚至令我们振作。不要躲避敌人，正因为有敌人这一存在，我们才得以学习、成长。

重视批评和反对的意见。

如果你一直以来都认为自己很“优秀”，那一定很难接受批评和反对意见。然而，如果你想从“优秀”变得“更优秀”，就得拿出勇气接受它们。即便过程很痛苦，即便备受打击，也不逃避。因逆耳的话里包含很多事实与真相，潜藏让我们成长的启发。反之，有些褒奖免不了会夹杂些善意的谎言，夸大你的成果。

没有可以一个人完成的事。

年轻时，或多或少会有什么都自己一个人来做的想法，误以为什么都可以靠自己。然而经过时间的验证，会发现“其实根本没有可以凭一己之力完成的事”。这种想法会让人变得只顾自己，不顾其他，甚至遇事强加于人，不愿主动倾听他人的想法和心情。不借助他人力量而独自存在的人是不存在的，这一事实还请大家认清。

每个人在实现目标、获得成功的路上，都需要借助他人的力量。美国《成功》（Success）杂志的一篇文章建议人们结交以下7种伙伴，帮助自己组建一个强大的人际网络。 第一种伙伴，你的忠诚粉丝。他会认同你表达的看法、赏识你的潜力。当你自我怀疑、产生负面情绪时，这个伙伴会是你最正向的力量。 第二，仰慕的导师。很多成功人士都有自己亦师亦友的人生导师，他们可能经历过你的处境，会为你带来有益的建议。 第三，你背后的推手。父母、亲人和多年的好友是默默站在你背后的坚强后盾。一个好的推手能引领你成为一名好的领导者、好的家庭成员和好朋友。 第四，你的灵魂伴侣。灵魂伴侣不仅是朋友、爱人，还是你最大的支持者，可以明白你所有的心思和想法；也会适时提醒你何时该放慢脚步，重新调整策略。 第五，你的智慧灯塔。每一个团体当中，总有一个似乎知道所有问题答案的人。当你面对抉择时，这种伙伴可以为你提出宏观而透彻的建议。 第六，你的成功模范。每个人都会碰到一个你认为非常优秀的人，这种伙伴是你的榜样、成功的基准。看到他，你会想要调整自己，成为像他那样的人。 第七，帮你从工作中彻底脱离的人。对于有孩子的职场人士来说，能让他们彻底从工作脱离的人是自己的孩子。不过，现实生活中，帮你从工作中脱离的人往往成为最容易被牺牲的一环，比如家里的亲人。

我们不妨把朋友和婚姻关系称为情感取向的连接，这种连接更容易在同类相吸的原则上建立起来。对于情感取向的连接，同质性连接会更加稳固、质量更高。

而对于任务取向的连接，例如商业合作和科学研究，异质性连接更有优势，更有利于个人的长期发展。多样的、异质性的社会关系有利于我们接触到更广泛的机会，并更新自己看问题的方式。

简单来说，要满足情感需要，同质性连接更好；要完成任务，实现具有挑战性的目标，异质性连接更有帮助。所以说，我们要突破人类交往的“同质相吸”的本能，跨出日常圈子，拥抱异质性，就会拥有更多的机遇。

问责伙伴指的是会时常监督并敦促你实现目标的朋友。根据相关研究显示，如果公开对他人许下目标承诺，那么你实现这个目标的可能性至少有65%；如果你为此特地找一个问责伙伴，实现目标的可能性就会提升至95%。

为自己找一个问责伙伴，能够有效提升自己成功的几率，因为你肯定不想对自己尊重的人撒谎。提到“问责”，很多人会觉得这是个带有负面色彩的词语，它会给你灌输一种强迫意识，不得不去完成某件事。不过，问责伙伴并不是一个贬义词，因为作为成年人，我们应该懂得怎样正确看待问题并且做出恰当的选择。

除了问责伙伴，实际上还有另外一种伙伴关系，那就是“成功伙伴”。成功伙伴指的是那些与你相互监督和鼓励、敦促彼此实现目标的朋友。成功伙伴总是在不断尝试突破自己的极限，往往自带“高动机”标签。他们不需要被问责，他们只是需要找一个人，进一步敦促他们走得更远。文章提出，与其单纯地找一个人来监督你，不妨试着为自己找个成功伙伴。

问责伙伴和成功伙伴究竟有什么区别？问责伙伴，主要以过程为导向。问责伙伴的目标是，让你在整个过程中认清自己的责任感，比如你有没有按计划完成健身任务。而成功伙伴，主要以进展为导向，TA关注的目标，不是让你努力做到最好，而是关注你朝着自己的理想目标，又实现了多少实质性的进展。

相比于关注过程，成功伙伴更加关注结果。因为你只有在不断勇敢地追逐并完成有意义的使命后，你才会取得实质性进展。找到自己的成功伙伴，你可以和对方互帮互助，认清当前的重要事项，并鼓励对方立即采取必要的行动，同时还不能出现任何拖延行为。在帮助成功伙伴进一步实现其人生目标的过程中，通常你自己也会因此进一步认识自己的人生目标，从而更有激情地去实现它。

什么样的人永远不会被PUA 无条件自尊的人。 有段时间，PUA这个词很流行，大家用它来代指某种操控行为——通过打击、否定、贬低对方，让他产生自己不好、不配的错误认知，从而掌握双方关系中的主导权。它会让人产生一种“我很差，而且我只能依附于你”的无力感。 这种行为当然不好，一旦遇到，最好立刻起身离开。 但很多人也会苦恼，有些环境，不是说离开就能离开，成年人的生活，牵扯的方方面面很多。这种情况，怎么办？ 如果暂时脱离不了环境，也许可以回头看看自己。 我们在抱怨那些擅长PUA别人的人时，常常忽略一个问题，有人会被PUA，有人却不会被PUA，同样一句话，会把A打倒在地，对B来说，只不过从风中飘过。 再多观察一阵子，会发现，那些从来不被PUA的人，他们身上或多或少都有某些类似的特质。

一、工作没做好时，会反省，但不自责。“这事做得的确不漂亮，我赶紧想想怎么改进，但这不意味着我这人就不行了，该吃吃，该喝喝，该睡睡，养足精神再好好精进自己。”

二、面对领导的暴怒，有道理就听，没道理就过。前辈的话，自然藏着经验，有用就收下，变成自己的养分；但前辈的话，也未必句句是真理，没道理的，听听就过，不纠结。

三、对于不擅长的事，敢一五一十地说。被质疑“你为什么这都不会”时，能坦坦荡荡地说“这个我真不擅长”，旋即再说“我比较擅长……”。人人都有擅长的和不擅长的，谁也不是全才不是吗？用自己擅长的方法把事情做成，就是完美。

四、对待嘲讽，虚心接受，“打死不改”。“胖成这样，你还好意思吃？”“哎呀，不吃饱哪有力气减肥。”——我减肥是为了身体健康，而不是介意他人的鄙夷。

五、看到赞美，毫不存疑，照单全收。“哎呀，小王厉害了，太棒了！”因为做了一个漂亮的案例，工作群刷屏赞美，你头发一甩：“不要停不要停，被夸得好开心。”——而不是一直摁着自己的脑袋，不允许有任何欢愉：“人家不过是客气，你可别当真。” 他们可以把欲望写在脸上：我就想多拿一些年终奖，我想要挑战这个新项目。 也可以笑着表达不爽：你说得很有道理，但我听着不太舒服。

其实不会被PUA的人，他们不一定有所谓的高情商，但却有一种让人羡慕的“稳定感”，不一定总是昂首挺胸，却拥有“无条件的自尊”——不管别人的评价如何，自己的自尊水平一直很稳定。不以物喜，不以己悲，他们的内心不会因为别人的看法而波澜起伏，而是永远有着自己稳定的频率——“别人赞美我，挺好；别人否定我，也没什么大不了”。

他们做事，只是因为，想要把事情做好。

婚姻伴侣找相似

《经济学人》杂志2018年8月一期的封面主题是“线上约会”。

这篇文章披露了一个惊人的数字。在全球，婚恋网站的月活跃用户是2亿人。在美国，超过1/3的新婚夫妇是通过网络婚恋平台而相识的。

文章作者提了一个跟我们前面同样的问题：选择范围的扩大，会让更多的背景迥异的情侣走入婚姻的殿堂吗？

从跨种族的婚姻数量来看，答案是肯定的。婚恋平台提高了不同肤色的人通婚的概率，对缓和种族矛盾作出了贡献。但是，从社会阶层的角度看，答案却是否定的。人们的选择范围是大了，但是，找到和自己背景相似的人机会也更多了。结果就是，通过网络平台结婚的伴侣，不仅门当户对，而且教育、收入乃至性格、颜值都更加匹配。

而且，和很多人的印象相反，通过网恋而结缘的伴侣，相比线下认识的夫妇，对婚姻的满意程度更高，离婚率也更低。换句话说，还是门当户对的婚姻质量高。

婚姻网络的这种同质性特征，其实是大部分社会网络的一个普遍特征。这就是我们今天要讨论的话题：网络的同质性与异质性。同质性和异质性是一对反义词，描述是节点之间的相似或差异程度。

我们先来看同质性。

同质性普遍存在

中国有句古话：“物以类聚，人以群分。”讲的就是同质性。最近，网络科学通过数据分析证明了这种现象的普遍存在。

第一个对这个规律进行总结的人是麦克弗森（Miller McPherson），他是美国杜克大学的一个社会学家。他发现，无论是在婚姻网络、朋友网络还是工作交流网络里，大部分社会关系总是建立在彼此相似的个体之间。

换句话说，虽然灰姑娘的故事让人向往，但是，能够与背景差异很大的人结婚，或者得到贵人提携的，都只是幸运的少数人。大部分人的社会关系都存在于一个有限的圈子里，与自己性格、爱好、价值观相似的人建立友谊，或结成连理。

同质性的连接为什么会普遍存在呢？社会学家给出了两个解释。

第一个解释是“选择效应”。

简单来讲，因为和相似的人交流会更加愉快，更容易产生互动，建立信任感，所以，人们都喜欢在相似的圈子里选择伙伴，同质性关系也会更融洽。你如果看过《中国合伙人》，可能会对其中的三个主角印象深刻。三个人是同一所大学的同学，有远大的梦想，但在现实里不断碰壁，最后一起创办了新梦想学校。理想相同，经历类似，是三个人合作的基础。

对同质性的另一个解释是“影响效应”。

这个效应，在中国古话里也有对应，叫“近朱者赤，近墨者黑”。你看过《今日说法》节目吗？有的人一开始并不吸毒，但是巧合之下，认识了吸毒的朋友，从此成为了吸毒者；有的人一开始遵纪守法，可是认识了社会上的犯罪分子，也被拉下了水。简单来说，人们往往被朋友影响，成为与朋友相似的人。无论是选择效应还是影响效应，结果都是一样：网络里相似的人会聚集在一起，他们也会随着时间发展变得越来越像。

合作伙伴找互补

刚刚讲的是日常生活，我们再来看经济领域，你会发现，同质性现象也非常普遍。

我和我的研究团队，分析了上世纪90年代以来，全国2,577家风险投资机构的超过2万次投资事件，发现：相似的风投机构之间更容易产生合作。具体而言：

两家机构过去所投的行业范围越相似，越倾向于投资同一家创业公司；

两家机构过去所投的地域范围越相似，越倾向于投资同一家创业公司;

两家机构的所有制类型越一致（国有、外资、私有），越倾向于投资同一家创业公司。

而且，越是在市场经济不发达的省份，这种同质性合作的倾向就越明显。这是风投机构应对市场环境不确定性的策略。这不可不谓是非常明智的选择。

那么同质性的投资合作，也和上面提到的同质性婚姻一样，会带来更好的结果，更高的投资回报吗？

我先卖个关子，讲一个经典的投资案例。我们讲一个巨头公司，阿里巴巴。阿里在上市之前，做了第六和第七轮融资。参与投资的机构有哪些呢？那可是五花八门，让人大开眼界。乍一看，就像是开了一个全球投资峰会。

先来看这些投资机构的地理位置。首先，有两家地地道道的中国机构，国开金融和中投公司。然后，还有老虎基金，它来自美国；淡马锡，来自新加坡；数字天空，来自俄罗斯；最后，还有加拿大养老金直投，你一听这名字就知道，它来自加拿大。

这几个机构的背景，也非常的不一样：数字天空，有过很多投资互联网行业的经验；但是，加拿大养老金直投，是一个以退休金作为本金，做稳健投资来实现增值的机构；红杉和淡马锡投资的对象更是兼容并包。这几家投资人背景差异这么大，很难想象他们是如何走到一起的。

你可能会问了，既然绝大部分风投合作都是同类相吸，为什么阿里要选择这样奇怪的投资组合呢？文化、价值观的差异增加了投资人相互争吵的可能性，就连吵架，这些机构好像都没有相同的语言吵到一起。这就涉及到我今天的第二个话题：异质性的优势。

异质性的优势

异质性的优势，或者叫多样性的优势，是管理学的一个经典理论。

管理学研究发现，在组织内，背景差异较大的高管团队，更能够从不同的视角看待问题，有着更高的效率和解决问题的能力。在组织之间，这种效应也存在。如果两个公司共同研发，那么，当他们有非常不同的技术背景时，可能有更好的创新产出。

你大概已经猜出来了，异质性的优势在风险投资行业同样成立。我和我的团队的研究发现，如果一个风投机构选择和背景差异大的机构合作，它的投资绩效会更优秀；而被很多背景不同的风投机构投资的创业公司，也更容易上市或者被高价并购。在创业公司发展的后期，这种效应更加明显。比如阿里的多元化融资背景，就能够帮助它扩展业务渠道，获取很多外部资源。

这个原理在科学研究领域也适用。美国西北大学教授Brian Uzzi 在Science上发表了系列文章，讨论科研团队的多样性对创新的影响。他发现——

以前的学者喜欢单打独斗。现在，出自多个合作者的研究，不仅数量越来越多，质量也越来越高。

在合作的研究中，不同高校学者合作的成果，比同一所高校学者合作的成果，更具有创新性。

还有，合作者之间专业背景差异越大，成果的创新程度和影响力就越高。

一篇论文，如果引用了来自不同领域的论文，对不同学科的知识兼收并蓄，那么这篇论文会更具有创新性，论文的引用率也会有所增加。

对于这些现象，Uzzi的解释是，科学创新的过程，很大程度上就是在知识节点之间建立网络关系的过程。拥有多元背景的科研团队，更能有利于建立独特的知识节点之间的联系，产生更具创新力的科学发现。

互联网产品的价值分成了三个方面，分别是用户价值、公司价值、伙伴价值。

我们先说用户价值。做产品的人都要研究用户价值，用户爽了，产品就会好，其实这些只是基础。有些产品为了培养用户习惯，会给用户大量补贴，特别是一些O2O产品，还有智能硬件，号称要做免费，低价卖产品。但易鹏宇觉得，有时候用户补贴解决不了用户使用习惯的问题。比如打车软件，很多时候是谁补贴的多，用户就用谁家的软件。当然，这种方法短期内是能带来大量的用户，但过了一段时间，有的用户发现补贴没了，对产品的使用就可有可无了。所以，做产品的时候，一定要思考一个问题，就是当我们用一些手段培养用户习惯的时候，最终培养了用户什么样的习惯。

易鹏宇还说了一个免费的问题。易鹏宇在360的时候，跟华为、阿尔卡特、夏新谈判，想要把手机卖低价，这样肯定能成爆款。结果，跟阿尔卡特、夏新都谈成了，他们的手机的销量也瞬间暴增，反响也不错。但这些产品几个月以后都死掉了。当时华为就不同意用这种接近成本，或者低于成本的价格销售方式。华为的价值就是一定要赚钱。今天华为的手机产品在市场上可以走得这么好，就是因为华为把赚钱这事情想得很透彻。

我们再说说公司价值，其实就是产品的利润，就是一个产品为公司和资本创造的价值。如果说你做的项目能产生利润，或者说一开始至少不亏损，不管是公司和资本，都会对你做的产品有信心。易鹏宇说，公司价值主要看下面四点：一是你的产品能直接产生利润，很多大公司都有现金流，像腾讯的游戏、百度的搜索，都是他们的现金流。二是你的产品能带来高营收，营收不代表利润，营收某种意义上可能代表流水，这也是一种价值，能直接赚钱。三是你的产品能帮其他产品大幅度提升营收。四是你的产品能带来巨大的免费的流量。这4点是我们做产品，对公司最有价值的几点。能做到第一点，你在公司里肯定很有地位了，做到后面几点也不错。但是如果这几点你都没有，或者你预计未来也不一定能做到的话，你的项目就可能有点儿危险了。

我们最后要说的价值是伙伴价值，意思是说，你能带着伙伴一起成长，让伙伴跟你一起挣钱，大家实现共赢。做到了这一点，就会有一堆人跟着你挣钱，你就能基于你的产品形成产品生态链。比如，当年马云的淘宝能做起来，初衷很简单，就是让天下没有难做的生意，大家去淘宝就是希望能在上面赚钱，就算最开始大部分商家有些难，但也是能赚到钱的。你能帮你的伙伴一起挣钱，你的平台和产品才有生命力。再比如现在的直播，本质上也是因为主播们都是在上面挣到钱了，所以才有职业主播，其他人才想参与进来。如果没有这样的机会，别人根本不会考虑这个事情。

此外，伙伴价值还包括你内部的伙伴。做产品经常遇到这样的问题：我是一个小部门，项目也不大，其实真的很需要其他部门来帮我，需要用公司的资源，给我流量也好，帮我做设计也好，但是最后真正能打动这些部门，让他们跟着你一起干，是你能给这些部门带来哪些利益，他们有没有奖金拿。所以，无论是外部伙伴，还是内部伙伴，只要形成了共同的利益，目标是一致的，事情才能干得长久。

总之，产品要做好功能，做好体验，这是必须的。除此之外，还要看你产品提供的东西，是不是能满足多方的需求：用户的需求，公司的需求，以及伙伴的需求。产品的价值就是帮用户解决问题，给公司赚钱，让合作伙伴互利共赢。

第一， 从竞争到竞合。

中国和美国，是竞争对手，也是合作伙伴。BAT是合作伙伴，也是竞争对手。从分蛋糕的角度，你和同行是竞争对手；从做大蛋糕的角度，你和同行是合作伙伴。

善用对手，首先要有“竞合”（也就是既竞争、又合作）的心态。

第二， 找到共同利益。

合作，来自共同的敌人，或者可交换的利益。

善用对手的重要方法，是找到你们共同的敌人。比如整个电动汽车市场的敌人，是燃油车。以提高整个社会对电动汽车的接受度为目标时，大家都是合作伙伴。

第三， 坚守核心价值。

所有的合作，都是建立在自己有核心价值的基础上。我到底擅长什么？没有核心价值而去拥抱对手，就是与狼共舞，甚至是归附。

人际容纳度 我曾经以为自己人际关系的能力是不错的，因为看上去，我认识的人很多，大家对我都还挺好的。 我第一次发现自己与人建立关系有问题，是我创业的时候。当时融资不顺，我觉得可能干不下去了。 我和雷军讲了这个情况，雷军问我：你遇到这么大的困难，你有没有告诉你的合作伙伴？ 我的反应是，这不能说啊。我要是告诉他们我搞不定，我就会失去尊重和信任。没有尊重和信任，我怎么领导团队？ 雷军和我说了两句话，我琢磨了好久。 第一句他说：“如果你遇到了这么大的问题，却不能和你的伙伴分担，这说明你们之间不是真正的伙伴关系。” 第二句他说：“创业就是九九八十一难，不可能全靠一个人搞定。其实你现在的困难还不算大，你都不敢让他们分担，或者他们不愿意与你分担。那这样的伙伴或者团队是必然失败的，那是不是应该早散掉早踏实呢？” 我知道他说的很对。但问题是，我为什么不敢把我的困难跟我的伙伴说呢？ 再想一步，我遇到困难，我会和我的父母说吗？肯定不会。 为什么？这就要回到咱们上个模块谈的模式。我们说了，一个人是被他的生存处境塑造的。你要理解一个人，你需要看到他的生存处境，看到他的生存模式。 一个人的优点，或者弱点，其实都是在某种生存模式的不断循环中，被强化和固化的。 我创业之前的生存模式其实就是通过让别人看到我优秀，从而拥有一切。 比如说，我认为父母喜欢我，是因为我学习成绩好，领导给我机会，是因为我工作能力强，别人跟我交朋友，是因为我优秀。 相反，如果我告诉父母我做不到，我父母就会很难过，跟我说别人家的孩子可以做到，你一定也可以。我就是这样长大的。有了这样根深蒂固的观念：如果我说我不行，其实也得不到帮助，还让自己更难受，还不如不说。 甚至更糟糕的是，如果这个问题，我后来能解决，但因为我跟别人说了，别人就能当个话柄长期来说我。 所以遇到问题，一定不能告诉父母，一定不能告诉朋友，一定要掩盖困境，自己想办法搞定。如果实在不行，最坏的结果已经出现了，那到时候再说。 这就是我过去的模式。把自己的缺点和遇到的问题努力掩盖掉，只让别人看到我好的强大的一面。这是让我感到安全的模式。 在这样的模式下，我不想让别人看到我的缺点，自己也会刻意回避审视自己的缺点。我没有办法自我接纳，也就没有办法接纳别人的缺点。我会自我指责，就更容易去指责别人。 其实，我和团队的伙伴，更多是因为最初认识时，看到了对方的优点，对方身上有我需要的能力项。我们结成了契约关系，给你多少股份什么待遇，我们一起来做这件事。 用咱们上一讲来说，我之前与他们的关系，其实就是共同规则，最多是共同利益，没有再往前融合成为共同理想、情感与理念的共同体。 这其实会非常痛苦。一个不能停止自我指责和指责别人的人，就会永远都活在控制欲、不信任与焦虑里，无法建构出坚实和稳定的人际关系。 上一讲我们说了，商业就是看到机会，组织出体量。 创始人构建人际关系的能力，也就是组织能力，直接限制了一个公司能做多大的体量，切下多大的机会。 而创始人的组织能力，第一条就是人际容纳度，你能与多少人进入深度关系，你能容纳什么样的人。这就决定你的组织是丰盛的、有弹性的，还是单薄脆弱的。 关系的四个阶段 那什么样的关系叫深度关系呢？ 我把人与人的关系，分成四个阶段。你可以对着看一下，你和你的事业伙伴或者生活伙伴在哪个阶段。 这四个阶段分别是：理想期、冲突期、整合期和协同创作期。 理想期是什么？ 就是让别人看到你好的那一面。因为欣赏优秀的一面，大家开始走近，甚至进入契约。但是即使你们之间拥有了契约，并不代表你们拥有了深度关系。 我们再挖深一步，什么叫好的一面？ 体验来自预期。你觉得好，其实是因为与你的预期一致。 举个例子，有天我和一个朋友喝酒，我带了瓶茅台。餐厅只有一种杯子，所以那顿饭体验特别不好。为什么？眼前一模一样的两个杯子，一个装白水，一个装酒。以为喝酒，结果是水，以为是水，结果是酒。总是和预期不一致，乱七八糟。 所以很多关系之初我们会有高光时刻。哇，这是我的理想团队啊。哇，这是我的理想上司啊。这是我的理想男神啊。这是我的理想女神啊。 但这种符合预期，有可能是真的符合，也有可能是你过于强烈的愿望扭曲了事实，还可能对方根本是角色扮演，套路性动作。 所以，理想期，你只看到了理想化的一部分，在这个阶段，你们还没有真正进入关系。 回头来看，我不敢向我的伙伴坦诚我遇到了困难，就是因为我们的关系还在理想期。我想继续在他们面前扮演一个强大正确的CEO。我害怕自己因为不符合伙伴的理想，而失去关系。 真正进入关系，是从关系的第二个阶段：冲突期开始的。 人和人为什么有冲突？因为不符合预期。 但真实世界里，谁的一切能完美符合另外一个人的预期？ 但凡你和人生活在一起，你与人协作，就会永远面临冲突。 冲突有两个核心动作： 一是指责，因为你发现对方的行为没有符合预期。你会觉得很失望，甚至愤怒，你就会指责对方。就像小时候我父母指责我不如别人家的小孩。 二是自责或者内疚。我内疚自己辜负了父母的殷切期望，这很难受。 其实很多的人际控制，就是从让对方内疚开始的。 冲突当然非常痛苦，所以没有关系愿意一直停留在冲突期，这个太消耗能量了。 所以，如果不擅长处理冲突，就会用三种逃避方式来面对。 第一种逃避方式是冷漠。 理想期和冲突期都是能耗很高的状态，而冷漠就是降低能耗。 这种场景很多人也都见过，比如，这个人回家就沉默寡言，甚至就在家门口的车里抽烟不想进家门。在公司里，他服从指挥，老板说什么他做什么，指一指动一动，但没有热情了，下班到点儿马上就走。这种状态，其实是他已经没有心理能量再付出热情了。 第二种逃避方式是超越。 看上去，也没起冲突，一方会退让。比如家庭里，一个人会说，我不跟你一般见识，好男不跟女斗。这种方式看上去冲突避免了，但其实是我不想投入能量了。我不愿意去花精力看到你的处境，完整地看到你，和理解你。 第三种就是分离。 指责和内疚太难受了，算了吧，辞职、散伙、分手，彻底逃了。 补充一句，这里说的冲突是人民内部矛盾。如果是外人来抢夺资源，那就是敌人和战争了。那就不是指责和内疚了。 冲突令人痛苦。所以，有人会选择与所有人保持距离，孤家寡人地生活，用一种隔离的方式与社会协作，就好像村上春树小说里描写的那种生活。这样是可以回避冲突的，但是也做不成大事。 把冲突处理好，就可以进入关系的第三个阶段：整合阶段。 我在2016年开始和湖畔大学的人打交道，从而有了观察阿里的组织的机会。 我们都知道阿里的HR特别强大。其中一点，就是他擅长带领一个组织，进入整合期，把形形色色的人，整合起来，变成阿里人。 怎么整合？ 我先讲一个特别小的技巧：就是像Word里查找替换功能一样，把所有“问题”这个词，换成“差距”这个词。因为你看到的所有的问题，本质上其实都是差距。 如果说：我觉得你有问题。这就已经进入了指责状态。 但是如果你这样说：我觉得和预期有差距。那至少是两边的问题，有对方的问题，也有你预期的问题。 当你说对方有问题的时候，其实是你把球抛给了对方，让自己站在一个评判者的位置。但是如果说差距，就是大家在一起，面对差距，评估差距，哪些是他做的问题，哪些是你预期的问题。这就是一起在关系中成长。 没有谁是谁的完美容器。但是我们是在共同成长的过程中，完成了对彼此的整合——我们会因为彼此而改变形状，你中有我，我中有你。 情感来自共同记忆。我们会在这个过程中，产生强烈的共情和情绪共振。 所以，有的时候你不能扔下某人，不是因为规则，不是因为利益，而是因为强烈的情感共振，这才是战争中你可以把后背交给他的关系纽带。 这样，我们才能进入关系的第四个阶段：协同创作阶段。一起去冒险，一起去拥抱不确定，互相接受对方的短板，一起去创新，一起去创业。 本讲小结 这一讲，我们说了建立关系的四个阶段：理想、冲突、整合、协同创作。要一个个阶段走下去，其实不容易。 建立关系，最重要的是你能不能真正容纳对方。建立组织，其实就是考验你的人际容纳度。

清楚地表达你的称赞和认同。

无论工作伙伴、上司、手下，还是团队同事，只要是共事的人，都请先发掘、褒奖对方的优点，赞扬对方正在做的事，赏识对方过往的业绩及成就。不管是称赞的话，还是认同的话，都要清晰地表达出来。这既是团队合作的秘诀，也是处理人际关系的基本原则。无论是谁，只要听到这些赞赏的话，一定会瞬间精神抖擞。