在管理自己的时候，如何使用“硬球”，如何寻找第三条道路，它应该是——
真正有效的；
既不是黑也不是白、既非儒也非法、既非X也非Y的；
目标深藏其中，界面又很友好，同时融合了两种因素的；
能够有效激活资源，有流程和制度让自己悄悄上套，并在预设的轨道上达到目的地的。
ahaip：痛苦+反思+行动=成长
管理也是：把视野放开一点儿，“硬球”就是第三条道路，是Z理论，是“助推”。
管理者如何让自己的手“闲”一点？
《易经》说“ 君子见几而作，不俟终日 ”。一个领导者只有当发现最微妙、又最关键的迹象时，才会有所作为，而不是整天忙忙碌碌地做不得要领的事。
我还引用过一句话，叫“ 虎行似病，鹰立如睡 ”。自然界最猛的禽，最猛的兽，它们都看起来有点懒。
例子：爱之而勿面
有的领导者特别喜欢批评人，表扬人。乱批评人当然不好，乱表扬人也不好。
中国古人讲，对待孩子，对待下属都要学会一种态度，叫“ 爱之而勿面 ”。就是你喜欢他，但不要在表情、言语和行动当中过分的表现出来，这会造成你意想不到的结果。
一个合格的管理者要学会等距离的跟他的下属相处，不要过多的过于明显的去表达你的态度。如果说连表达你的态度都要谨慎的话，那么做一件事情你更是要谨慎了。要不然你很可能在给自己捣乱。
例子：如果发现小漏洞
如果有一天，你突然看见办公室的地上有一块香蕉皮，你觉得这太不像话。一些管理者很可能就这件事情大作文章。比如说追查，让大家检举揭发到底是谁干的这事。
表面上你是在管理，在整肃公司的文化，是要杜绝公司的这种无序的，无组织，无纪律的状态。但你这样做的时候，会对整个公司的文化生态和管理生态产生巨大的负面影响。
其实最简单的方式，就是在大家的注视当中，你把那块香蕉皮捡起来扔到垃圾桶里，这事可能就解决了。
当然营造一个良好的生态环境绝非这么简单。但是，培养一种生态意识，也就是说一个要素、一个行为，它会在一个系统里引发导致你不可预期的后果，这就叫生态意识。当你有这种意识的时候，你的思维方式和行为方式就会有所变化。这至少是朝着营造一个良好生态的方向在发展。
德国是一个新教国家，从这个店里我都能感受到它的文化和经营理念当中的清教色彩。什么叫清教？清教就是纯洁主义。清教有个很重要的主张，那就是人生于世，最重要的使命就是去掉那些不创造价值的环节。阿尔迪的管理从它的SKU的数量到它整个的管理流程都体现出这样一个理念，去掉一切不创造价值的环节。
关于“助推”有很多说法，其中一种最通俗又最简洁的解释是：内在的目标极其明确，外在的表现极其模糊，以一种看似散漫，实际是积极地用“超常主动性”去影响他人行为和决策，同时又不触动他人决策权的行为。
“助推”的英文nudge，本意是“用胳膊肘轻轻推别人”，而不是用手推，或者用刀用枪地逼着别人怎么干。
理查德·塞勒获得今年的诺贝尔经济学奖，应该说是大势所趋，即便不是他提出“助推理论”，也总会人提出来——事实上，近一二十年来，关于第三条道路、第三种选择的观点和主张层出不穷，我们要告别黑白思维的暴政，就要寻找一个黑白之间的广阔灰色地带。
这个“灰色”不是模棱两可的，它是一种最富有挑战、最具有难度、最恰到好处、效果最佳的一种方式。
我曾经讲到过“中庸之道”：“中庸”是在两个极端之间找到那个最合适、最恰当，又最有效的方式——在某种程度上，“中庸”也可以说是第三种选择、第三条道路，也就是“助推”。
“禀赋效应”是说，你会加持、捍卫、强化你自己拥有的东西。当外力让你放弃时，反而会增加你的捍卫程度。
“助推”的关键点：
“最重要的”事情要在“最不重要的”时间和场合说出来。
以看似无意、不动声色的方式说出来。
精心设置各种偶遇，制造一连串的意外惊喜。
“管理学”历史上的“三派理论”很相似：一派理论叫“X理论”，一派理论叫“Y理论”。
X理论： 认定人性是恶的，必须要用严格的管理、严格的制度和流程来规范人的行为。
Y理论： 强调人性是善的，应该用正面的感化和激励让人发挥潜能。
X、Y理论的双方都认为对方是胡说，他们的那套理论是不管用的，后来又出了“Z理论”。
Z理论： 一种比较折中的理论，认为人性当中既有善的东西，也有恶的东西，我们既要使用X理论当中的一些观点和方法，也要使用Y理论的一些观点和方法。
Z理论听起来很没出息，但它有点儿接近于我们今天说的“第三选择”，也就是“助推”——在“强力改变”和“放任自流”之间找到“第三条道路”。
小便池上的苍蝇
有一个关于“助推”的经典案例：据说阿姆斯特丹的一个男厕小便池，在画了一只苍蝇之后，产生了奇效。
众所周知，我们的小便池一般都写着“上前一小步，文明一大步。”——这是儒家的方法，不管用。
法家的方法呢？“如果谁弄脏了地面，就罚款10元/20元。”也不管用。
而阿姆斯特丹小便池上的那一只苍蝇，就像一个隐秘的游戏按钮，让来小便的男生自动激活了自身的游戏冲动：我要把那只苍蝇冲走！
每个人都在为如何管理好自己而着急：用X理论还是Y理论管自己？用“法家的方法”还是“儒家的方法”管自己？我们常常纠结在2选1里，最终不了了之——雄心壮志就几天，然后是长期的自由散漫，让自己陷于“非管理”状态——按照我们以前讲的“RPV理论”，你只有价值观，没有资源和流程。
“助推”是一种深含价值观和目标，同时充分考虑到如何调动资源、制定有效流程、使目标得以实现、使价值观得以坚守的“硬球”。
有“硅谷教父”之称的杰弗里·摩尔（Geoffrey A. Moore）用了一张图来说明这种“冒泡式的创新管理”。
一张纸上画着有很多的箭头，箭头分别指向各个方向，结果是：等式的右边等于0。
数学老师给我们讲过“向量叠加”的知识：“向量叠加”跟普通的加法不一样，普通加法是各个加数之间的差异不构成问题，它们累加起来形成一个总的得数；而向量叠加是互相抵消的，不同方向的向量加起来就是0。
冯唐是这样概括的： 任何一个观点都同时包含着3~5个支持型论据，而每一个支持型论据又都同时包含着3~5个支持型论据。 如果你层层这样细分下来，无论一篇文章也好、一本书也好、一个观点也好，都内含着一个金字塔的结构——很多人的观点要不是就是“不清晰、杂乱无章”，要不是“缺乏深度”，原因就是，他的观点中没有内含着一个金字塔。
今天的“认知升级”，一方面要接触各种各样的知识，避免知识的单一化，追求知识的生物多样性，否则没法应对这个时代；另一方面，所有的知识点必须是在一个金字塔的框架里——如果你的知识点缺乏这样一个金字塔框架的话，那就很危险，你很可能做的是一个徒劳的工作。
“管理”有很多的定义，其中一个是“管理是去掉一切不创造价值的环节”，还有一个定义： 管理就是创建优先级。
我们说“一个公司缺乏管理”，其实就是这家公司的行动没有优先级，而我们说“一个人的知识缺乏管理”，就包含两个含义：
第一，知识点中有太多不创造价值的环节；
第二，从另外一个角度看，就是“知识之间没有优先级”，不是在一个隐形的金字塔框架下放置不同的知识点，知识变成了纯粹的碎片。
今天是一个“碎片化时代”，无论是知识还是学习方式，都呈现出“碎片化”的特点，你想在这个碎片化时代胜出，唯一的方式是为你的碎片化学习和碎片化知识建立一个金字塔结构。
领导力和管理力的区别是什么？
1. 正确做事 & 做正确的事
“领导力”是一个固定的词——leadership，“管理”我们都称为管理能力。德鲁克对领导和管理有个经典的区分：“领导”，就是做正确的事；“管理”就是正确地做事。
简单地说，“领导”是在众多可以做的事情当中确定该做哪些事情，所以领导力本质上是一种取舍的能力——表面上是确定该做什么的能力，背后是确定哪些不值得做的。哪怕很有诱惑、马上有利可图的事情都不去做。做真正重要和正确的事。管理者所需要的能力是如何把一个已经确定的事情做到最好，所谓“最好”，就是成本最小化、效果最大化。
2. 方向感 & 驱动力
IBM前CEO路易斯·郭士纳(Louis V. Gerstner)对领导力有一个定义，他认为“领导力”包含两个方面：方向感和驱动力。衡量一个领导者有没有领导力就看这两方面的能力。
· 方向感：在大家都不知道做什么，或者大家对该做什么众说纷纭的时候，领导者有一个方向感能够力排众议，带着大家朝正确的方向走。
· 驱动力：当你确定了一个方向，大家都沿着你确定的方向走的时候，你要尽可能提供各种各样的支持和资源，用物质的、精神的、多维度的能量支持大家朝那个正确的方向去做事。
3. 北斗星 & 及时雨
我曾经读过一篇专门论述领导力这两个方面的长文章，概括起来就是我们中国的六个字——《水浒传》里宋江那两个外号——“北斗星”和“及时雨”。
· 北斗星：就是方向感。在夜里你不知道现在的地方，或者该往哪个地方走的时候，你需要一种方向，这时候，你抬头看看北斗星就知道了。不是有一首歌唱“抬头望见北斗星，红军想念毛泽东”嘛，“北斗星”就是方向感。
· 及时雨：在大家最需要资源的时候，你总能给出资源，总能给出最好的帮助和激励。
这就是领导者应该扮演的两个最重要的角色。
4. RPV理论
哈佛商学院教授、颠覆性创新理论创立者克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)提出过一个“RPV”的理论模型，他认为，一个组织的运行、成长、创新是由三种力量组成的：
· R=Resource=资源
· P=Process=流程
· V=value=价值、价值观，衡量什么该做、什么不该做的价值标准
在这三个要素当中，领导者担当了两个要素：资源和价值/价值观。
资源包括关键资源的获取和资源的调配，这个与“及时雨”有关。
对今天的企业来说，关键资源中最关键的就是人力资源。乔布斯认为“一个CEO应该用40%的时间去找对的人。”——找不到对的人，你就不可能做对的事，如果你不花40%的时间去找人，最后你可能会花100%的时间去收拾烂摊子。雷军甚至认为“CEO应该用80%的时间去找人。”
领导者作为关键资源的获取者和分配者，除了人力资源是一个很重要的资源以外，他的融资的能力，他自身的社会关系所自然携带的资源，以及他在各种资源网络当中的开拓能力，最终决定了他的企业能否获得关键重要的资源。
价值观包括目标，确定了目标之后你才知道什么该做、什么不该做，什么是正确的事，什么是不正确的事。
盛田昭夫当年创立索尼公司不久，就遇到了一个很大的机会：有一个价值4000万美金的订单，给美国一家公司做代工产品。对于一个刚刚创立的公司来说，这样一个订单是很难回绝的，但盛田昭夫最后还是回绝了。因为他认为，这个订单和索尼公司的目标及价值观不一致——索尼公司真正的使命是改变日本产品在世界上的劣质形象，他们要做自己的品牌，而且这个品牌从一开始就要用自己的产品告诉大家，这是一个代表着优质和创新的产品——如果当时接了这个订单的话，索尼很可能就成为了一个为别人代工的公司。一个大订单就决定了公司的组织基本设置、流程的设置以及人员设置。盛田昭夫拒绝了这个订单，从一开始，就没有让索尼踏上一条貌似容易走，但最终是一个低等级的没法掉头的路。
资源的获取和调配，以及目标的确立，两者缺一不可，当这些东西都确立下来以后，很重要的是你有没有足够好的机制来实现资源的最大化利用。找到了优秀的人，有没有一种很好的流程能够继续吸引人、留住人、激励人，就显得格外重要了。这个流程就是管理者应该做的事情。
5. 领导力 ≠ 营销力
领导力不是营销力，现在很多的CEO乐于扮演公司的首席销售员，对企业的产品和品牌有很强的推广能力。这个虽然是领导力的一个部分，但是绝对不是核心部分。
特朗普就是一个很典型的例子，他是一个有超强营销力的人，但是他没有领导力。他的超强营销力使得他能够当选总统，但是能否当好总统完全是另外一回事。特朗普的能力结构当中有太多的营销成分，而太少的领导力，他把一个本来已经出现分裂的美国搞得更加分裂。他自己的团队越来越分裂，大量的人员出走，这是一个反面的例子。
问题二如果领导力可以被塑造，那么锻炼领导力的路径是什么？
领导力的形成受制于两种力量，其中一个是个人的天赋、禀赋是什么。我越来越觉得天赋和基因的成分可能占到了50%以上的份额，但领导力也是习得的。在多子女家庭当中，同样的基因、同样的家庭背景，为什么有的人有领导力，有的人没有领导力，与他后天的环境有很大的关系。
通俗一点说，领导力是一种巨人的能力。哪怕在一个陌生人群当中，比如一个旅游团里，有人也能在几个小时之内成为一个具有向心力、值得信赖的人，这一方面是他的天赋，另一方面来自于他后天习得的能力。
锻炼领导力一个最重要的途径是阿尔弗雷德·阿德勒（Alfred Adler）说的：领导人格健全的人格。
一些有领导力的人都是人格健全的人。反之，领导力缺乏的人智力可能很高，但是他缺乏最基本的社会感——也就是从小在家庭教育和学校教育当中，努力培养健康人格的三要素：
1. 合作共赢，遇到事情总想以合作共赢的方式去做，而不是做独行侠吃独食。
2. 对待资源要永远坚守一个不等式：给予＞索取，并形成一种习惯。我们说有人有“大哥的品质”，其实就是具有一种始终维护这样一个不等式的能力。反过来，如果索取大于给予的话，这样的人人格不健全也不会有领导力。
3. 对他人的感受、立场、利益具有充分关注的能力。
这三要素既是健康人格的培养路径，也是领导力的培养路径。当然，还有一个非常重要的能力：对大格局的判断能力——在一个场景当中，能够迅速地判断各种力量之间的关系，看到多重多维度的权力、资源和利益关系，并基于这种对大格局的洞察具有方向感。
获得领导力，见林永远要比见木更重要。
问题三 领导者如何能做到能激励、理解他人，但是又不至于太亲近？
关于“领导力”和“管理力”我有一个比喻：领导力是操作系统，管理力是应用软件。
一个手机上应用软件能够顺畅运行，取决于背后的操作系统。打开手机，其实是在使用操作系统——IOS、安卓无时无刻不在运行，但我们往往感受不到它的存在，我们觉得我们用的是那些应用软件，但应用软件能否顺利运行，取决于背后的操作系统能否将整个计算资源做到最优化、最合理的调配和使用。
一个领导者也是一个无我主义者，他输送资源、他激励谁都不是根据个人的偏好，而是站在组织和团队整体的角度来看待、来使用、来分配资源的。
中国古人讲，对待孩子要“爱之而勿面”，领导者应该做到“爱之而无勿面”，尤其忌讳把个人感情带入到他作为领导者分配资源的过程当中。如果是这样的话，领导者就会不知不觉变成部分人的领导，而不是所有人的领导，从而使整个组织的资源和能力出现越来越严重的内耗。
领导者具有这样一种等距离的能力，他对待所有人的态度都应该是对事不对人的，他给某个部门或者某些人分配更多的资源，不是因为他喜欢，而是从组织的角度来看，应该是这样分配的。
总而言之，领导者是一个组织生态的建立者和维护者，他有一个非常重要的责任：维持整体生态的平衡。领导者最忌讳的是他放弃了他作为操作系统的建立者和维护者的身份，放弃了自己作为“看不见的手”这样一个角色，而让自己成为一只“看得见、闲不住的手”去插手各种各样具体的事务，用个人的偏好去决定组织的方向和资源分配。
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