米哈里·契克森米哈赖是著名的心理学家，积极心理学之父。
有些人在他们的工作和兴趣爱好中，有时会感受到一种“忘我”的幸福愉悦的状态。而这种状态其实很多人曾经都经历过，只不过并没有留意。米哈里把这种状态命名为心流（Flow）。
所谓心流，就是当你特别专注地做一件目标明确又有挑战的事情，而你的能力恰好又能接得住这个挑战时，你就可能会进入这种状态。处在这个状态中会有几个特征：做事时会忘记自我，也忘记时间的流逝；有强烈的愉悦感，你觉得自己的每个动作和想法都如同行云流水一样，是朝着目标不断前进的。
为什么在工作中有些人做自己的事情会感到十分开心，而其他人则会感觉枯燥；人们怎样才能静下心来专注地去做事情不被外界所打扰等等。
研究之后，米哈里把他的成果写成了一本书《心流——最优体验心理学》。除了总结出心流状态的特征之外，米哈里也认为，进入心流状态需要有一定的前提条件，而如果你准备好了这样的条件，你就有可能能让自己进入心流状态。
其实，我们从对“心流”的解释中可以看出，其中一个明显条件是做事的目标和自己的能力要匹配，也就是说目标和挑战的难度在自己能力之上一点点，不能超出太多。
如果能力和挑战难度不匹配，则会出现其他几种不同的情绪。
当自己能力低而挑战难度很高时，人就会有担心或者焦虑的感觉。当挑战容易，自己能力绰绰有余时，就会觉得轻松然后是无趣。而当挑战难度低、个人能力也不足的时候，人就会对事情无动于衷，趋于淡漠。最后，只有当挑战适中、能力也适中时，我们投入心力、获得反馈、达成目标的过程才会获得心流。
除了把握目标和自己能力的匹配程度之外，米哈里在书中还提出了五个获得心流的基本步骤：
第一，确立总目标，并尽可能包含多个实际可行的子目标；
第二，找出可以评估目标进度的方法；
第三，把注意力集中在做的事情上；
第四，随机应变学习过程中所需的技巧；
第五，在活动变得让人厌倦的时候，随时提高挑战的难度。
拿步行这件事来说，它是一种最简单的运动，但仍然能发展成一种伴随心流状态的活动。
你在步行的过程中可以有很多不同的目标，比如行程的选择、要去什么地方、走哪一条路。路线确定以后，还可以选择在哪里停，注意哪些特定的路标。还有一些其他的目标则可能与个人风格有关，比如要求自己用更轻松有效的方法移动身体，或者用比较少的动作得到比较大的锻炼效果。你要在大目标下制定一些小目标，要不同于平时无意识的习惯状态，同时又刚好有一点难度。接下来能连起来像打怪升级一样一个个去攻克。
在步行当中，评估进度的方法可以是走完整条线路有多快的速度或者多轻松，路上看到了多少有趣的景物，路上想到了哪些新观念或者有新的情绪。这就相当于做一个“记分牌”，在过程中你能实时感受到自己的“得分进展”。
活动的挑战一定程度上能帮我们全神贯注，不过，你也要自己有意愿去集中注意力接受挑战。
步行在城市里并不难，但是在山路上就不容易了。我们要看路况，要决定在哪里下脚，还要保持平衡，不断调整步伐。如果不随机应变，就会摔倒。在这个过程中，你会发展出“对付这条路”的一套技巧。步行虽然看上去是无意识的，但事实上需要高度集中注意力。
在城市里步行，有些人是这样培养技巧的：有的人挑最短的路，有的会选最有趣的路。有的人以在精确的时间内走完同样的路而自豪，有些人则喜欢经常调整行程；有些人在冬天专挑有阳光的路面，夏天则专挑阴凉的路面走；有些人刻意调整步伐，以便过马路时刚好赶上绿灯。当然，这些享受乐趣的机会都需要培养，它们不会随便落到那些从不设法控制行程的人身上。如果不事先设定目标，培养技巧，步行就只是一件没有意思的辛苦的事。
了解了心流的基本原理和进入步骤，你可以尝试自己去设计一下，把一件普通的甚至枯燥的事情做出乐趣来。现在，有很多运动和健身方法，比步行简单，但是没有让人感到乐趣。很多人其实是为了赶时髦或者为了健康而运动，把锻炼身体当成一种义务，过程中丧失了乐趣。这是一种常见的错误，把形式与本质混淆了，以为具体的行动和事件就是决定体验的唯一现实。但其实，乐趣不在于“做什么”，而是在于你“怎么做”。“怎么做”如果融入了获得心流的方法，那就会有很大的乐趣。
在《心流》这本书出版8年以后，米哈里还出版了一本续作，叫《发现心流》。这本书的侧重点就在于将心流应用于日常生活和工作，帮人们达到最佳体验。在这本书里，米哈里介绍了心流的三类应用场景：工作、生活和人际关系。
把工作转化成游戏
先说工作。米哈里提出，在工作中创造心流，关键在于把工作转化成游戏。
这个说法可能会让很多人感到困惑。工作怎么可能转化成游戏呢？大多数人对于工作的态度，都只是把它当作谋生的手段。就连古希腊的大哲学家苏格拉底都说，只有不必工作的人才会幸福。
但神奇的是，米哈里分析了大量的数据，发现现代的成年人体验到心流，大多就是在工作当中。这是因为工作和游戏其实非常相似。你想想看，和游戏一样，工作也有明确的目标和反馈机制，我们非常清楚地知道自己负责的工作任务，交出的成果也会收到上级和同事的意见。
还记得我们在第一讲中提到的心流的特征吗？明确的目标和即时的反馈，这正是创造心流的必要条件。
不过，我们大多数人对工作的体验还是跟游戏很不一样。在工作中，我们最常感受到的无非是两类情绪：焦虑和无聊。焦虑是因为上级指派的工作任务难度太大，让我们不堪重负；而无聊则是因为工作的内容缺乏挑战、简单重复。
时而焦虑，时而无聊，工作又有什么乐趣可言呢？你看，当工作任务的难度和我们的能力不匹配，心流也就不再可能出现了。
那如何能在工作中创造出心流，获得更好的工作体验呢？米哈里说，我们可以从三个方面来改造工作，让工作更像一场游戏。
首先，我们可以自主地选择目标，在上级的要求之外，给自己的工作赋予额外的意义。
比如，超市货架的整理员可以多花点心思，留意顾客喜欢什么样的商品；护士查房的时候可以多多留意病人的整体健康，而不是局部的病情；编辑在给文章润色的同时，也可以试试从文章中学习更多的知识。
你可能会想，工作本身已经够乏味的了，为什么还要额外给自己增加任务呢？但其实，正是这些自主定义的任务让我们的工作变得有趣了起来。通过这些主动的规划与设定，我们便能将原本被动的、按部就班的事情，变成在我们主动安排并自主掌控的目标，从而完成了化工作为游戏的第一步。
除了自主地选择工作目标，我们还可以主动调整任务的难度，把大而复杂的任务拆解成几个可控的小任务。
比如，你下周要完成一份长篇的报告，想起来就头疼。但你可以把写报告的过程分解成几个阶段，每个阶段就只盯住一件事：
第一个阶段，明确报告的读者希望了解什么信息；
第二个阶段，搜集撰写报告需要的素材和数据；
最后，在第三个阶段一气呵成，把收集好的内容组织起来。
在分解完任务后，你的每一个工作日都有明确可操作的阶段性任务，每完成一个任务又会得到正面的反馈。这样一来，压力也就随着任务的分解而被分解了。
当然，即便我们可以自主地定义目标，调整难度，有些工作还是很难让人提起兴趣。这时候，米哈里还有第三点建议，这就是给自己设定一个挑战。
《发现心流》这本书里有个例子，说有一位肿瘤学家非常热爱自己的工作，但他唯独讨厌两件事情。一件是因为他需要频繁地参加国际会议，因此总是得在机场候机。另一件是他时长需要撰写计划书，向政府申请科研经费。
对一个醉心于科学的人来说，这两件例行公事实在很无聊。有什么办法可以让这样的工作也变得有意思起来呢？这位肿瘤学家想到一个主意，他决定在候机大厅里写计划书。
这个主意有两点好处，一方面，他可以把两件无聊工作的时间叠加在一起，无聊减半；另一方面，他还暗自较劲，要看看自己能不能在吵吵嚷嚷的候机大厅里专心地工作。通过给自己设定有趣的挑战，我们就能在面对无聊任务的时候也能保持十足的干劲。
在工作以外的休闲时间里，如何创造心流。
学会“主动休闲”
在休闲时间里创造心流？你可能觉得有点没必要。休闲时间我们本来就很轻松愉悦啊，有没有心流体验又有什么关系呢？在这里米哈里想提醒我们，其实我们很多人都没能把休闲的时间真正利用好。
在空闲的时候，我们通常只会处理非常简单的任务，这时候，因为缺乏明确的目标和挑战，我们的注意力很容易涣散，休闲就会陷入无聊。米哈里告诉我们，学会在休闲时间创造心流，可以大大提升你休闲生活的质量。
该怎么做呢？米哈里提出了一个概念，叫作“主动休闲”。
所谓的“主动休闲”就是从事那些需要动点脑筋、花点心思才能享受到乐趣的活动，比如下棋、看书、烹饪、运动……你可能不太同意：都说了要休闲了，还让我动脑子，累不累啊？但其实，在这样的活动里，我们的注意力会被调动起来，这就能更好地体验到趣味。
“主动休闲”是一个区别于“被动休闲”的概念。看综艺就是一种典型的被动休闲，虽然可能很愉快，但我们接收信息的过程是被动的，注意力也被屏幕上的内容带着走，并不需要我们用意识去控制。这样一来，时间空荡荡地过去，在短暂的愉悦感逝去后，我们可能只会感到空虚和疲惫。
米哈里在美国的青少年中间做过一项调查，调查显示，这个人群的心流体验，有44%出现在体育和游戏中，而只有13%出现在看电视的时候。这就是主动休闲和被动休闲的差别。
刚才我们说的是如何在工作和工作以外的休闲生活里创造心流。除了这些个人生活的场景，心流还会出现在集体生活里，出现在人与人的关系里。
共享目标，创造集体心流
人类从远古时代起就是群居动物。群居不只是为了生存，也是为了享受人际交往的乐趣。这种乐趣是人类健康生活的必需。
英文里有个单词叫“idiot”，是“白痴”的意思，这个词来自希腊语，原意是指离群索居的人。语言学家推测，这可能是因为在古人的眼里，独居者的心智水平大多低于常人。现代科学也有一个类似的发现：一些生活难以自理的抑郁症患者，只要有人陪他一起做事，他的表现就和常人没什么差别。
米哈里认为，这些现象都是因为在人际交往中，有许多能够刺激我们产生心流的要素。你看，人际交往有一定的难度，需要我们主动调用沟通的技巧，并且集中注意力，理解他人的意图。这样有挑战性的任务正是创造心流的理想活动。
那么，我们要怎么做，才能在人际交往中创造心流呢？米哈里认为，这里的关键在于和别人共享目标。
共享目标为什么重要？这是因为在集体生活里，精神熵的增长速度比在个人生活里更快。假如集体里的每个人都只专注于自己的目标，不为集体想点什么，做点什么，那么所有人的精力都只会在冲突中不断地耗散。因此，要想降低集体生活的精神熵，我们就必须营造共同的目标。而这要求我们把注意力分给同伴，对同伴作出即时的反馈。
我可以举一个最简单的例子，在一对伴侣的相处中，冷战具有极大的破坏性。这是因为两个人完全不愿明确地表达自己的意图，也不向对方作出反馈。这样一来，共同的目标也就无从形成了。要想在关系里体验到幸福的心流 ，两个人必须了解对方的情绪，并且明确情绪背后的动机。只有积极的沟通才能及时化解冲突，防止误会加深。
除了用积极的沟通来统一目标，我们还可以在人际交往里发掘新的挑战。这也是创造心流的重要技巧。
什么是人际交往里的挑战呢？你可以尝试花更多的精力去了解你身边的伴侣和朋友，发现他们与众不同的地方，关注你从前没有关注过的方面。既然心流要求我们在人际交往中找到和他人统一的目标，我们就得有能力发现和解读他人的目标，敏锐地感知对方的需要。
因此，和他人更加深入地彼此了解，就是我们在人际交往中可以一直进行下去的挑战。这个挑战不仅能给你带来乐趣，还能让他人的观念深入地影响你，改变你，这样一来，你和你亲密的伙伴就能够一起成长了。
心流可以说是积极心理学领域最出圈的概念了。这个概念的提出者米哈里对人类的幸福体验进行了大范围的调查分析，最终发现了心流。
心流体验具有一些基本的特征：它要求我们全神贯注地投入一项有挑战性的任务；这项任务必须有明确的目标和即时的反馈；我们对任务有掌控感；在心流体验中，我们会暂时地忘却烦恼，失去自我意识和时间感。
心流之所以是人类幸福的极致体验，是因为我们在生活中总是难以逃脱精神熵的影响。我们的心智总是趋向于失序，而心流会让我们的大脑处于最佳状态，帮助我们超越生理欲望的驱使，摆脱社会规则的控制。
心流不只是一个学术概念，也可以运用于实践，帮助我们改善生活。在工作中，我们可以通过自主地设定目标、调整难度、设定挑战，来让工作变成有趣的游戏；在休闲生活中，我们可以通过主动休闲来避免无聊的精力耗散；而在人际交往中，我们可以通过和他人共享目标，在集体生活中创造出心流体验。
心流活动有两个特征：第一个特征是，即时反馈。即时反馈能够让人知道自己究竟做得好不好，因此可以让人在完成每一个步骤之后，判断自己是否有所改进。
第二个特征是，目标明确，难度适中。也就是说，难度和能力是均衡的，不会太难，让人感到挫败，也不会太容易，让人感到无聊。这种情况下，尽全力接受挑战，并且去达成目标，就有可能产生心流。
在《发现心流：日常生活中的最优体验》里，米哈里谈论了怎么在日常的工作和休闲中去制造心流活动。
我们先来看一下工作。一般情况下，工作会占到一个人三分之一的时间。但是，人们对工作却抱有一种爱恨交织的矛盾态度。一方面，工作中有专注和满足的时刻，可以给人成就感和归属感。米哈里引用了一份美国的调查报告，报告说，有84%的男性和77%的女性认为，即使他们拥有了大量财富，不必再为了钱工作，他们仍然会继续工作。
另一方面，绝大多数人在工作中的状态却充满了无奈，对工作避之唯恐不及。
米哈里称这种矛盾的现象为“工作的悖论”。
这种悖论深入人心，连小孩子都知道，“工作是必需但不愉快的，娱乐是愉快却无用处的。”
米哈里的团队进行过一项针对心流的研究，然后发现，成年人生活中的心流，大多出现在工作时期，而不是休闲时间。“当人处于高挑战、高技巧的状态下，且自觉十分专心、深富创造力、相当满足之时，多半是在工作时间，而非闲暇时间。”
为什么工作中更容易产生心流活动呢？原因是：工作有明确的目标和规则，工作过程中可以获得来自用户和上级的反馈，工作能使人全神贯注，让人有某种掌控感。因此，“工作比我们整天所做的大部分事情都更接近游戏。”
相比之下，生活中其他的活动就缺乏这些心流活动的元素，“不具明确目的、不知道自己表现如何、无法集中精神，且自觉能力未充分发挥，因此，我们会觉得十分无趣，甚至出现焦虑。”
这可以解释为什么不少高成就者都表现得像是工作狂。米哈里访问过包括诺贝尔奖得主在内的很多行业领军人物。他最常听到的两句话就是：“你可以说，我一生每分每秒都在工作，也可以反过来说，我从未工作过一天。”
历史学家约翰·霍普·富兰克林就说过：“我向来十分认同‘谢天谢地，今天是星期五’这句话，因为对我而言，星期五就表示我可以不受干扰，连续工作两天。”
相比之下，要想在闲暇时间享受到心流的感受，就困难得多。
米哈里说：“休闲并不比工作更令人愉快，拥有自由时间也不见得能提升生活品质，除非当事人知道如何有效运用空闲时间，但这份能力绝不是与生俱来。”
20世纪初时，心理分析师桑多·弗伦茨就注意到，他的病人在周日爆发歇斯底里及忧郁症的概率远高于其他日子。他将这种症状病名为“周日精神病”。
我们还见过很多例子，一些一辈子献身工作的人，退休之后，身体和精神状况都开始下降。
特斯拉的CEO埃隆·马斯克说过一句话：休假有害身体健康。
原因正是，在突然出现的空闲时间中，大多数人发现自己没有了明确目标，也没有人跟自己互动让自己得到反馈，于是，开始陷入焦虑。
米哈里说：“要想让闲暇时间得到最妥善的运用，就得付出工作般的专注与才智。”
他把休闲分成了两种：主动式休闲和被动式休闲。主动式休闲比如去打篮球、开车到郊区玩等，这些休闲都需要在开始时花心思准备，然后才能享受到乐趣；被动式休闲，指的是，聊八卦、阅读不用动脑筋的书或者看电视，这些活动并不需要消耗太多精力，也无需动用技巧或专注力。显然，在主动式休闲中，更容易进入心流状态。
妨碍进入心流活动的一个重要原因是压力。压力太大已经成为大多数人的感慨。如何才能防止压力的产生呢？米哈里也给出了两个步骤。
首先，把各种待办事项排序，弄清楚哪些事情关系重大，哪些事情无关紧要。花旗银行前总裁约翰·里德每天早上都花时间安排事情的顺序，他说：“我是列表大师，不管何时，我都有20张表列明待办之事。如果我有5分钟空闲，我就坐下来列表，写出应该考虑的事情。”
其次，努力让自己的能力和面临的挑战保持平衡。当你觉得某些任务力不从心时，就问自己：这项任务可能转由别人接手吗？你有办法及时学会新的技巧吗？找得到帮手吗？是否能将任务转化或者拆解成几个部分？
基本上通过这两个步骤，就可以把压力化解。
另一个妨碍心流活动的因素是，总会有很多我们不愿意做的事情。对这些事情该如何处理？
米哈里说：“改善生活品质的简单方法就是掌控自己的行动。”每个人的生活中都有很多事情是必须做但又不乐意做的，比如开会、打扫房间等。面对这些事情，你只有两条路可走，“一是百般不愿、牢骚满腹地做；一是心甘情愿地做。”但是，“就算是最令人瞧不起的工作，你也可以设立目标，提升效率。”
这种情况下，你就可以获得掌控感，从那些你本来不愿意做的事情中，获得心流。
如何管理自己的时间，有什么小诀窍吗？
郝景芳的答案：这世界上可能并不存在真的平衡，你最多只能做到在工作与家庭之间切换。
平衡是一种兼顾的状态。想象一下一个人怎样保持平衡，他的重心分布在两只脚上，脚踩在两个地方，有的时候甚至是不相连的两个地方，比如脚踩两条船。这种情况下，人确实可以平衡，但他是无法移动的，他不管想动哪只脚，重心都会稳不住。
是转换而不是兼顾，让人的生活行动无碍。
因此，对于工作和生活，我不求平衡，只求全力以赴。
工作的时候全力以赴，尽量不去想家里的事。回家之后全心全意，尽量不去想工作的事。虽然不可能完全做到，但是尽量让自己做一件事的时候只想这件事。
这样，无论是工作，还是家庭，都保持比较纯粹的形态，纯粹，就有好的效果。
只有工作的时候专心致志，才不会因为工作效率低下而心生愧疚。
一旦回家之后还被工作的迷思缠绕，那就几乎不可能心无旁骛地陪宝宝玩耍。而如果感觉不到真真切切的乐趣，那么陪娃玩耍就变成了一种义务。
孩子会敏感地察觉到父母的心不在焉和不情愿，他会觉得不安，又不明白是为什么，于是情绪会变得脆弱，有时还会发脾气。
时间管理的唯一诀窍——专心。
工作与家庭，最终衡量的尺度不是时间，而是用心程度。
生活的有效时间在于你自己用心去度过的时间，这只有自己能够衡量。不用问别人怎么做到高质量陪伴，当你一心只想着你面前的这件事，那就一定是高质量的。
我唯一的诀窍就是专心，做事的时候专心，带宝宝的时候也专心。我无法做到事事顺利游刃有余，但我尽量做到不为此焦虑。
很多时候，并不是事务缠住了人的双脚，而是焦虑让人寸步难行。
班的原意是把一块玉分开。
把玉分开，后来又引申出来的分布、排列的意思，比如班级、班车。
再一引申，又有了群落的意思，比如领导班子，戏班子，一班人马。
再引申呢？既然分布、排列了，就有了次序，有了好坏分别、三六九等。
于是班又有了分成层次、档次、高下的意思。比如，按部就班。还有，官员按照品级高低排列的班次。等等。
为什么去工作又叫“上班”，就是把自己纳入到某种预先排列好的秩序里面。
弄明白了这个，恐怕我以后不会再用上班这个词。因为工作的乐趣，都是要改变秩序的，而不是进入某种一成不变的秩序。
深度学习是人工智能的事，深度工作则是每个人的事。
生活与工作被切割成一个个碎片，这已是既成事实，我们不可能也不会想回到碎片化之前的那个田园牧歌时代，但时间在碎片中迷失，而归咎于手机没有用处，就算手机罪大恶极，末了还得你自己决定接下来怎么办：生活是你自己的，工作是你自己的，把生活过到最为充实，把工作做到最有效率，责任只属于你自己。
必须在碎片化中找到深度工作之路，下面有一组办法。
第一，反复练习。
我们都知道大脑灰质，但大脑还有近50%由“白质”构成，即髓磷脂，也叫髓鞘质，它得以产生并包裹大脑神经元轴突的过程叫作神经髓鞘化。神经髓鞘化能使神经传导速度变快，好比由拨号变成宽带，对高级动作技巧和反应的学习来说至关重要。
神经髓鞘化会在两种情况下发生：小朋友在成长过程中自然获得，成人也可获得，但必须付出大量努力反复练习才行。
好消息是大脑的可塑性伴随我们一生，也就是说，什么时候学习都不晚，坏消息则是这并不容易。重搭大脑回路，需要大量、反复、有针对性的练习。这告诉我们两件事：第一，反复练习，形成肌肉记忆是成人学习必由之路；第二，正确练习，仔细聆听反馈给你的信息，有针对性地调节练习方式同样重要——你不想给大脑搭条错误的回路。
第二，善用注意力剩余。
你做当下这件事，与你做上一件事及下一件事，都有关联。注意力是我们最宝贵的资源。时间碎片化对我们的消磨，主要就来自于在多件事中来回切换，注意力随之损耗，于是忙碌、焦灼，效率低下。我们试图多任务处理以获得效率，结果却适得其反。我们是人，人脑毕竟不是电脑，做不到万花丛中过，片叶不沾身。
接受人脑的黏性，我们只能克制多任务处理的冲动，转而致力于两件事：第一，一个时间段只做一件事，不仅仅是因为专注才有效率，也因为专注才能找到工作本身的乐趣；第二，前后相邻的时间段尽量做相关的事情，尽量不要跳转到不相关的事情上。专注做一件事，会形成注意力剩余，对做相关的事有用，不要浪费它。把时间组块，把相关的工作组块，善用注意力剩余，事半功倍。
第三，养成适合自己的工作节奏。
好习惯是最强大的，而坏习惯是最顽固的，所以要刻意养成好的工作习惯。习惯最有用之处就是自动克服拖延症，并把对工作的焦虑化解为一连串固定流程，不再需要耗费心理能量去启动，去克服。
好工作习惯不止一种。比如说，美国小说家斯蒂芬·金的习惯就是每天把自己锁在书房里，不写够字数不出来。有人拜访东欧某位被软禁已久的作家，在其书房发现著作草稿堆满书架，大为拜服。这位作家大笑说，如果把你软禁起来，你也做得到！
这习惯多半不适合你，但你得形成自己的好习惯。不然，每天光你决定何时开始工作这件事，就够折磨你一整天的。
下面这些模式都可行，看看哪个适合你：
隔绝模式：工作时与世隔绝，像僧侣一样；
双模式：在两种模式中切换，既像僧侣一般与世隔绝，也有正常生活；
节奏模式：定期，最好是每天，都固定做同一件事，形成节奏；
记者模式：记者有截稿期，按需写作。
第四，敢于关机。
确定一个时间，比如每天晚上8点，最后查一次邮件和待办事项，然后结束工作，不再查邮件，不再查短信，不再刷微信朋友圈，最好关机。实在做不到的话，至少把工作手机与生活手机分开，关掉工作手机。
第五，干票大的。
把视线从眼前事务中抽出来，往远方看，当然也不要太远。给自己定下未来半年到一年要做成的一件大事，然后去完成它。高远目标-任务分解-针对性练习-反馈调整-朝下一个目标迭代提高，这是摆脱低效忙碌的终极大法。
最后，推荐《深度工作法》（Deep Work），作者是Cal Newport，麻省理工学院计算机博士，现乔治城大学计算机教授，几年前为了帮助学生学习开了博客《学习骇客》（Study Hacks, http://calnewport.com/blog/ ）被视作最有用的自助类博客之一。本书于今年初出版后，《经济学人》杂志评论说：“深度工作是知识经济时代的杀手级应用。”
误解一：人们很在乎自己是为哪个公司工作
事实：人们在乎的是自己在哪个团队工作，因为具体工作都发生在团队之中。
很多人在找工作时，会特别留意公司的基本情况。但其实，“在哪家公司工作很重要”是个常见的误解。我们可能因为公司有名加入进来，但离开公司的理由，往往和公司无关。为啥？因为我们每天真实的工作体验，是在团队当中。团队内部的互动关系、工作的作风、交流的方式才是影响工作的关键。
误解二：最好的计划能取得胜利
事实：最好的信息和情报才能取得胜利，因为计划永远赶不上变化。
很多公司高层在开展任务前，会制定一个看似完美的计划。但事实是，人在做计划时，参考的是过去的表现，以及对当前情况发展方向的预判，一旦临时发生变动，计划往往不起作用。所以高层不应该是计划的制订者，而是给团队提供准确、充分情报的人，让团队自己依靠信息去指定计划。
误解三：最好的公司向下传递目标
事实：最好的公司向下传递意义，因为人们只有知道自己是为什么在工作，才会对工作有价值认同感。
目标管理是个永恒话题，比如我们常听到的，就有KPI、OKR等目标管理法。很多公司认为，所谓目标管理，就是把目标给到员工。但事实上，真正的好公司，应该是提供意义，告诉员工“我们为什么要做这件事”，让员工感受到工作的价值。目标管理只是承载意义的手段，如果只给员工目标，不给意义，那本质上这个目标就是无效的。
误解四：最好的人才是全面发展的人
事实：最好的人才是有专长的人，因为顶级高手都是“极端”的。
一个招聘的全流程，公司会把时间和精力重点放在哪呢？答案是去核对和验证这个人的历史，包括学历、工作经验、过往成就等等。但这些具体的条框都是输入，输入对公司来说根本没有意义。当你明白了这个误解，你就会知道在招聘环节，最重要的是去验证这个人是否有你需要的输出，你想他能完成怎样的目标。至于这个人其他方面，不用过多在意。
误解五：人们需要反馈
事实：人们需要的其实是关注。
过去我们认为，工作中创造反馈特别重要，所以会特别讲究反馈的技巧。但事实上，员工之间工作积极性的差异，不是看领导提供的是正面反馈还是负面反馈，而是有反馈和没有反馈。所以本质上，反馈的实质不是评价，而是关注。你只要能让员工感受到你的关注，他就有工作中的存在感、有创造力。
误解六：人们可以可靠地互相评价
事实：人只可以可靠地评价自己的体验，因为我们其实只有体验。
有的公司喜欢弄员工互评系统，主要有两个目的：一方面是体现公司重视员工的意见；另一方面是让员工能更了解自己。但人和人互评，本身其实并没有价值。第一，我们很难做到客观公正。第二，我们很难理解别人，最多只能评价在工作中的体验，而体验本身是无法通过第三人去干预的。所以总体来看，员工互评可能对员工关系有影响，但对公司管理来说，并没有实质性的用处。
误解七：人才分为有潜能的和没有潜能的
事实：每个人都有潜能，它由个人喜好和现阶段的努力水平决定，因为每个人选择的路径不一样。
很多公司喜欢给员工做“能力模型”的测试，包括战略思维能力、目标导向能力、同事关系能力等等，试图找到员工的“潜能”。如果得分没达标，还会要求员工去培训，但这其实非常不科学。人的能力分为可变的状态，比如技能水平、情绪起伏，和不变的特性，比如喜爱的工种。人在工作中真正使用的能力，往往是状态和特性的混合，不管怎么计算，用能力模型打分都不合理。
误解八：最重要的是保持工作和生活的平衡
事实：最重要的是你是否热爱，因为“平衡”是个伪命题。
研究证明，如果你工作中有20%以上时间在做喜欢的事，就很少会过度疲劳，而低于20%，每低一个百分点，你的疲惫感就会明显上升。所以，让你工作不快乐的不是加班，而是你在做不喜欢的事。你真正要做的不是“平衡”而是“评定”。你可以每隔半年，就用一周的时间，详细考察在工作中做的每件事，把热爱的和痛恨的都记录下来，然后调整工作内容，少做一些痛恨的，多做一些热爱的。
误解九：领导力是一个“东西”
事实：领导力是别人对你的确定感，因为领导的价值就是带领别人。
我们常说好领导，必备的一项能力就是“领导力”。美国各家公司每年用于培训领导力的总费用，高达140亿美元，好像只要打磨自己就能获得领导力。但这并不是真相，因为人的战略水平、商业思维等能力指标，别人其实很难测量准确。科学的方法，不是考察领导者本人的能力，而是看他能否给别人提供“确定感”，让人愿意自发地追随。
Nine Lies About Work:
People care which company they work for
The best plan wins
The best companies cascade goals
The best people are well-rounded
People need feedback
People can reliably rate other people
People have potential
Work-life balance matters most
Leadership is a thing
Nine Truths About Work:
People care which team they’re on (Because that’s where work actually happens.)
The best intelligence wins (Because the world moves too fast for plans.)
The best companies cascade meaning (Because people want to know what they all share.)
The best people are spiky (Because uniqueness is a feature, not a bug.)
People need attention (Because we all want to be seen for who we are at our best.)
People can reliably rate their own experience (Because that’s all we have.)
People have momentum (Because we all move through the world differently.)
Love-in-work matters most (Because that’s what work is really for.)
We follow spikes (Because spikes bring us certainty.)
马库斯·白金汉此前出版过书籍是《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》，可以参考。
第一个，这本书的一个关键思想是，现代企业通用的各种管理方法，与其说是为了提高工作效率和增加企业效益，不如说是为了方便高层“管”员工 —— 这个“管”是管制的管。高层希望所有员工都是一个模子制造出来的，而这纯粹因为领导人的思维简单，他理解不了复杂的世界。那些制度等于是压迫员工。
第二点，这本书充满了“以人为本”的思想。公司不应该是“用”员工的地方，而应该是培养员工的地方，公司应该像对待球星一样对待自己的员工。
八个问题可以分成两类，一类是整个团队共同的体验 ——
1.在我的团队里，我周围的人跟我的价值观是一致的；
2.我总可以把后背交给队友；
3.我对公司的使命充满热情；
4.我对公司的前景充满信心。
后面这两个问题其实是来自公司的，但是最终只能通过团队体现出来。
另一类是个人的体验，也是四个问题 ——
1.我清楚地理解工作对我的预期是什么；
2.我在工作中每天都有机会施展我的特长；
3.我的出色表现能够被人看到，得到认可；
4.工作给了我足够的挑战，能够使我成长。
这八个问题的特点是它们都是主观体验 —— 你不用评价别人，你只需要问问自己的感受到底是什么样的。这样的调研才有可能是准确的。
那如果你是一个团队的领导，你应该怎么提升手下的工作体验呢？首先，你应该让员工感受到他的工作是有价值而且有意义的，有“something bigger than yourself”；其次，必须给员工成长的空间，即时肯定员工的业绩；第三，要解决好员工个性和团队整体之间的关系。
按以前尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》和《未来简史》里的说法，公司其实是一个虚拟的东西，是人们想象出来的共同体。厂房、办公室、机器、计算机、产品、资金、员工，所有这些都不是“公司” —— 公司和法律、金钱一样，是一种“互联主观”，而不是什么物理上的存在。公司只存在于人的观念之中：只有当我们都相信它存在的时候，它才可以说存在。
那么两位作者说，所谓“企业文化”，其实也是这么一个共同的想象。企业文化有用，但用处并不在我们的日常工作上。
企业文化，就相当于孔雀的尾巴，是公司外表漂亮的羽毛。企业文化的真正作用是吸引你的注意力，让你愿意为公司工作。但是你一旦进来了，每天面对的就不再是那些羽毛了，你面对的是你的团队、周围的同事，直接的上级领导，都是具体的人和事。你会发现在公司和文化那些东西变得越来越淡，每天过的日子才是真实的东西。
这些是企业管理的道理，但我觉得它对我们认识真实世界是一个很好的提醒。这里面有社会科学，这里面有逻辑。我们很容易被各种大而化之的标签所感染，有时候分不清自己到底是跟什么打交道，可能是在向风车宣战而不自知。
很早以前有本讲美国政客手段的书叫《硬球》，我看其中有个思想跟今天的内容有异曲同工之处：对于政客来说，真正的政治是本地的。你总是跟具体的人打交道，办具体的事 —— 而不是那些大而无当的东西。
贯穿全书的矛盾，就是本地化的个性和全局化的共性之间的矛盾。
1.目标和计划
“目标”，是企业管理经久不衰的话题，各种学说层出不穷。我们经常听说的就有SMART、KPI、BHAG，还有现在新近流行的OKR。但是在白金汉和古道尔看来，这些概念没有本质区别 —— 它们都是公司自上而下管理员工的手段。公司希望目标能起到三个作用，但是都不管用。
第一个作用是给员工一个压力。有明确目标，你就不能混日子，对吧？直观上有道理，但是实际应用中反而可能起反作用。你可能听说过这个段子：为什么下雨天，出租车司机都会早回家呢？
按理说下雨天打车的人更多，司机应该趁机多赚钱啊，但是据说有研究发现他们反而更早收工回家。这是因为司机给自己设了每天的工作目标，比如必须挣500块钱，完不成不收工。平时钱难挣，下雨天很快就能完成目标，司机的选择是正好回家休息。
而这么做显然是错的！下雨天多干平时少干、见机行事才能事半功倍 —— 目标，限制了出租车司机的灵活性。
不过这个段子实在流传太广了，我有点怀疑真实性。但是类似的现象是普遍存在的。比如公司规定，每个销售人员每年要完成多少的销售额度。如果一个员工提前完成了额度，你猜他会怎么做？他会继续保持这个势头，再多签几个订单吗？不会的。
销售人员完成了额度就暂缓签单。他会想办法把后面的订单留到明年再签，以便确保明年还能完成业绩目标。
这么做对公司不利，但这是目标管理的必然结果。更可怕的是如果一个员工感觉自己完不成目标，他可能去造假，甚至做违法的事情。
目标的第二个作用是跟踪工作进度。经理问你，“现在已经5月份了，你今年的目标完成了多少？”你回答说完成了60%……请问这种问答有意义吗？现在大家做的都是复杂的项目，它不像收割庄稼收一半有一半的价值 —— 只要没有最终交付，就等于完全没做成。
这种所谓的完成进度，真正的作用只不过是让大家写报告更好看而已。
目标的第三个作用是评估员工。完成了目标给奖金，完不成给惩罚。可复杂的工作都有不确定性，我为了挑战难度而没有按时完成，这是我的错吗？难道逼着我故意弄些简单目标应付公司吗？
所有那些新鲜的目标理论，都是为了解决这些问题而提出的 —— 但那些理论都只是起到修修补补作用，因为定目标这个管理方式本身，就错了。员工也许可以自己给自己定个目标，但那只是自我激励，或者是一个激情宣言而已 —— 目标，根本就不应该是管理手段。
同样道理，计划也是这样。当公司高层制定计划的时候，他其实考虑的总是自己头脑中那个抽象的模型，其中有太多假设，是脱离实际的。你给一支部队制定计划，说后天晚上要攻下那座山。可是那个山的地形如何，敌人的布防情况怎样，后天晚上是什么天气状况，你都一无所知 —— 那你这个计划有什么用？你所谓的定计划，不等于就是提需求吗？
计划，最多反映了高层根据公司过去的表现对当前战略上的一些考虑而已。计划是提出问题而不是提供解决方案。
真正的工作都是具体的。自上而下定下来的目标和计划，本质上都是公司对员工的控制手段，是为了让高层感到舒服，而不是为了把工作做好。
我们需要管理者和员工建立一个新型的工作关系。首先你应该给信息。
2.情报服务
传统的管理方式就好像是指挥一支19世纪以前的军队。那时候的燧发枪打不准，都是排成整齐的队伍一起射击。那种指挥真是如臂使指令行禁止，还有人给配乐，士兵踩着鼓点前进，生死不怨。
以前的工人也像是机器一样，机械化大生产，大家动作一致节奏统一……
但是现在的战争和现在的公司早就不是那样的了。现代公司里的员工大都是从事脑力劳动，而且很多是复杂的脑力劳动。工作要求员工必须根据最新的信息、具体的情况，灵活决定做什么和怎么做，甚至你还必须得有一定的创造力，不能只会按照固定流程行事。
那么“命令与控制”那一套，现在可就不好使了。现代企业管理应该效法现代战争的打法。美军从打二战开始，到最近打伊拉克，一个新思维，是高层不是给前线部队制定计划和目标，而是提供服务。
其中最重要的服务就是提供准确、实时、可靠的情报，然后把决定权交给前方人员，相信前方人员有智慧来制定自己的计划，决定自己的目标。两位作者说，作为一个团队领导，你的首要工作，就是给团队成员提供信息。
首先，信息要给得多，给得快。有什么情报，先给再说，至于说有多大用处，让团队自己判断。
第二，你要密切观察你的团队，看看哪些信息对他们来说是真正有用的。这对你来说也是一个学习的过程，你观察到哪些信息有用，就多给到这方面的信息。
第三，你要相信你的团队能够自己发现信息的意义，依靠信息去制定计划和决定目标。
英文有个词叫“make sense”，意思是你怎么理解这件事儿。传统上的管理思想是公司高层负责 make sense，高层根据自己的理解要求下面干这干那。现在的新思想是让在一线工作的员工去 make sense，让他们自己解读和理解信息。这已经不仅仅是“让听得见炮火的人指挥”，而是连判断那个炮火声是什么意思，都交给前方人员。
高层的作用，是给前方人员提供情报和后勤服务 —— 是给员工“赋能”。
那你可能会想，如果目标和计划都是员工说了算，那公司如何确保员工的工作方向正确呢？又怎么监督员工呢？
3.驱使和监督
理解这种管理就好像放羊。领导是牧羊人，你给羊群划定一个大概的方向，羊群自己就会根据本地具体的地形去走。但是如果羊群走偏了，你也需要纠正一下。
这个大方向，由公司的使命决定。高层领导的首要作用是提供*意义*，也就是告诉员工我们为什么要做这个事业。我们看现在大企业的领导，包括罗胖在内，一开会都喜欢讲一些务虚的、哲学的东西，这就是讲意义。这本书专门举了 Facebook 的例子，扎克伯格一对全体员工讲话都是说意义。
意义能让员工对公司有足够的参与感。我们上一讲说的决定团队优劣的八个问题中的两个，“我对公司的使命充满热情”和“我对公司的前景充满信心”，都来自公司的意义，只是必须落实到团队才行。
基层团队领导的作用，则是具体服务和督促员工。这个方法说起来也很简单，两位作者说，你要保证每周至少要和你团队中的每个人都谈一次话，问他两个问题 ——
1.你本周的优先事项是什么？
2.我能给你提供什么帮助？
交流的频率比交流质量重要得多。你要把它当做刷牙一样：你的刷牙技巧好不好没那么重要，关键是你每天都得刷牙才行。
这个问话可以帮助员工理清自己的工作思路和进度，而且能让你掌握团队的情况。如果这个人需要某方面的帮助，而你恰好知道另一个人擅长这个，你就可以建议那个人去帮助他。你会想办法提供团队需要的信息和资源，你的领导水平会因为这种对话而慢慢提高。
更重要的是，你能通过这样的管理，让整个团队充分了解互相都在干什么。前面八个问题中有两个问题是“在我的团队里，我周围的人跟我的价值观是一致的”，和“我总可以把后背交给队友”，其实如果一个团队在这两个问题上不达标，通常不是因为员工自私不愿意互相帮助，而是因为交流不畅。
总而言之，与其提供目标，不如提供意义；与其提供计划，不如提供信息。
这样一来，公司和员工之间的关系就不是强迫和被强迫的关系。高层讲讲哲学，你要是赞成就一起干。根据咱们共同的核心理念，你该讲逻辑讲逻辑该讲理性讲理性，你自己就能推导该干什么和怎么干。
然后公司给你提供信息和后勤服务，领导帮你协调和交流。主动权始终掌握在员工自己手里，管理层只是引导、赋能和询问。
这样的工作关系，我想就算是康德都不会反对。
对公司、特别是大公司来说，人才永远都是抽象模型。这就导致了人才的个性和公司的体制之间的根本矛盾。
1.好之者不如乐之者
从经济学的角度考虑，科学家是个有意思的职业。我们都认为相对于智力水平，科学家的收入有点过低了 —— 但有意思的是我们都认命了。事实上就算没有工资，科学家也愿意好好搞研究，因为对科学家来说工作是爱好和事业，金钱只是副产品。
孔子有句话叫“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”如果每个人都像科学家那样专门从事自己喜欢的工作，这有多好呢？但是这句话好像有个问题。“好之者”，和“乐之者”，他们的区别是什么，难道不都是为了兴趣而工作，哪怕不给钱也干的人吗？
好之者有能力，而顶尖高手有“特长（strength）”。顶尖高手是“乐之者”。什么是特长呢？特长有三个特征。
第一，每次做这件事之前，你会非常期待，你不做就难受。
第二，在做这件事的过程中，你会进入一个物我两忘的“心流”状态。你忘记了聚光灯和舞台，忘记了领导和观众，忘记了工资和奖金，你完全沉浸在做事之中。
第三，你做完这件事会有一种自豪感。你完成了一项了不起的工作，如果别人看不见或者看不懂那是别人的事，你自己非常满足。
我不知道是不是每个人都能找到这样的工作，但真正优异的人肯定是找到了。反过来说，如果你每天做的事情根本不想做，做的过程中三心二意，做完之后精疲力竭，那这样的工作就没意思了。
我们上学的时候，总有些项目是自己喜欢甚至享受的。可是现代教育体系是你愿意做的事它不让你多做，你不愿意做的事它逼着你做。可能你最喜欢画画或者钻研数学难题，但老师说可不能偏科啊！英语是你的短板，你得学英语。结果我们大部分时间做的是不爱做的事，反而没时间做爱做的事。
如果你干脆任性一把，说我只学我想学的，不想学的我就对付对付，那你的将来会怎样呢？
答案是你可能会成为明星。
2.明星的养成
梅西是全世界最好的足球运动员，但梅西并不是一个全面发展、无可挑剔的球员。如果按招聘启事或者征婚广告的套路，梅西可能根本就没有机会踢职业足球。
梅西的身高只有1米69。按中国国产教练的标准，可能直接用身高就把他淘汰了。因为梅西13岁的时候身高只有1米4，拉玛西亚训练营还给他吃了生长激素，希望他能长得高一点，结果也没成功。但所幸的是球队还是留下了他，因为他的技术和速度实在太突出了。
梅西是个特别偏科的人。他左脚和右脚的触球比例是10:1，这在职业球员之中极其罕见 —— 我们学过博弈论，你得让对手不可预测才行，你不能只用左脚踢球！但梅西可以。
梅西之所以是梅西，不是因为他全面发展没有短板，而是因为他把自己的特长发挥到了极致。梅西享受踢球，梅西乐于训练，梅西热爱比赛。梅西不是被人逼着一天到晚做不爱做的事。梅西是在自己喜欢的方向上不断得到鼓励，把强项强化强化再强化，才得到今天的水平。
梅西不是管出来的。梅西是惯出来的。
我们专栏前面有篇文章叫《正确型人才和优异型人才》，这本书研究的都是优异型人才，是解决复杂问题的脑力工作者。
在能够区分好团队和差团队的8个问题之中，预测力最强的一个，是“我在工作中每天都有机会施展我的特长”。这个问题是“主杠杆”，在这个问题上表现得好，其他的问题，像挑战啊成长啊价值观啊使命感啊都能迎刃而解。
关键词是“每天”。你得让人每天都能这么发挥，让人感觉干活很“爽”才行。高水平人才乐于发挥。
那既然梅西这么好，为什么公司不像球队选球星一样选人呢？因为大公司有个思维误区，叫“全面发展”。
3.“全面发展”是个迷思
现在的公司都喜欢使用所谓“能力模型（competency model）”给员工打分。模型分成若干项，比如说战略思维能力、目标导向能力、同事关系能力、商业能力，客户能力等等，然后这些大项又分成若干小项。
IBM公司的一个能力模型，竟然要求经理人员在118个项目上给员工打分。每项的评分在1-5之间，没达标，你就得去补习班补足短板；还不行，你可能就得走人。
那“能力模型”这个东西科学吗？事实是没有科学理论支持这个做法。科学家反对能力模型。为此我们需要理解两个基本事实。
第一，能力是无法让旁观者测量的。任何科学理论都得从“可测量”开始。人的能力可以分为两部分，一个叫“状态（state）”，一个叫“特性（trait）”。
状态，是可变的东西。比如你的英文水平、数学水平，可以通过训练提高；你的情绪，可以被环境影响。状态可以用考试或者对你自己进行问卷调查的方法测量，那让经理打分是什么意思呢？
特性，是像性格一样，通常不变的东西。有的人是急性子，有的人是慢性子，有人外向，有人内向。既然特性很难改变，那让员工上补习班有啥用呢？
人在工作中真正使用的能力往往是状态和特性的混合。不管怎么算，用能力模型打分都不合理。
第二，更重要的是，人才都是*异质*的。所谓“异质”就是不均匀、某些方面特别突出某些方面很一般。我们专栏讲过一本书叫《平均的终结》，我们知道世界上根本就没有什么“平均人”，人才其实都是特长生。
书中讲到盖勒普的一项研究，调查了像销售人员、教师、医生、酒吧经理各种不同职业中的优秀人才，用能力模型给他们打分。结果发现，对同一种职业，比如同样是酒吧经理，每个强手的强项分布都不一样 —— 有的商业判断力强，有的善于跟顾客打交道，各种类型都有，你根本就无法判断到底在哪些项目上强才算是一个好的酒吧经理。
所以人才本来就是不拘一格的。公司之所以用能力模型这种模板去生搬硬套，其实是出于一种错误的思维方式。
比如如果你要做一个什么产品，比如一个软件，那你的确希望这个东西是全面的，不能有明显的弱点，否则根本就没法交付使用。公司想要的是最终产品，但人才思维不能是产品思维：人才不是最终产品。
人才的短板，可以用多样性补足。
4.应该怎样选人用人
白金汉和古道尔给团队领导者提出了三个建议。在我看来，这就和球队主教练选拔和使用球星是一样的。
第一，你应该以输出、而不是以输入为导向。能力模型是输入，这个人能干出什么活来才是输出。你需要哪种输出，就去找能提供这种输出的人，至于说这个人的其他方面，那你根本考察不过来。输出导向，要求你用人用特长。
第二，把人放到合适的位置上去。这就好像根据人的身材调节飞行员座椅一样 —— 要先看看你找来了什么样的人，再根据人确定打法 —— 而不能让人适应座椅。
第三，各种人才都有，每个人都有特长有弱点，那剩下的就要体现你的领导技术了。人才越是多样化，你就越需要想办法他们互相交流、理解和配合。
这位大姐爱跟人刚正面，太好了；那哥们爱搞复杂的人际关系，我们需要他；这姑娘是个行动派不怎么爱思考，正好让她发起第一波冲锋。每个人看着都挺怪异，可是团队的能力全面无死角，这才叫领导水平。
我理解，整个这一套方法的核心就是，这个公司里到底 ——
谁是主角，谁是配角；
谁负责制造意外，谁负责后勤背锅；
谁在前台挥洒个性，谁在后面默默调度 ——
如果你们公司做的事儿特别高级，那就必须把一线工作的主动权，交给一线员工。
如果你是一个领导，你应该如何帮助你的手下成长。
人不是机器。机器可以操作可以修可以放着不管，而人，是需要管理的。好领导不但能用现成的人才，还能让人在他的手下进步。
说到成长和进步，我们第一反应就是“刻意练习”。刻意练习有个关键部分是即时的反馈：哪个动作做错了必须马上得到纠正，这种负面的反馈特别适合让人学会把事情做*对*。但是做对不等于做*好*。那么在复杂脑力劳动这种工作场合，我们更需要的是优异型人才而不是正确型人才，这种反馈就不见得是最好的方法了。
事实上，按照这本书两位作者的观点，负面的反馈可以说是一个迷思。
1.负面反馈真的好吗？
现在美国公司挺流行让员工互相反馈。就好像组织生活会一样，大家开展批评和自我批评，开诚布公360度无死角。
我们专栏讲过雷·达里奥的《原则》这本书，我们知道桥水公司的一个特点就是“激进的透明”，你在公司做任何一件事都会随时得到同事反馈。桥水有个专门的APP，比如你刚跟几个人开了个会，心有所感，拿出手机来就可以给这几个人刚才的表现打个分。
我们可以想见在这种环境里工作是非常难受的。桥水公司入职18个月以内的员工离职率高达30%，是华尔街平均水平的3倍。
这样真的好吗？首先我们得知道，桥水是一个非常非常特殊的公司。它是一个“算法公司” —— 不是以人为本，是以算法为本：桥水的员工是高度可替换的，连CEO都有三个替补！而且即便如此，也没有人能用科学方法证明，“激进透明”这个反馈方法对桥水公司的成功起到了什么正面的作用。而且这种反馈有个严重问题 —— 我们中国有句话叫“对事不对人”，而桥水的反馈，很大程度上是对人：桥水总是试图判断你是什么人。
而这很可能是个错误。心理学上有一个现象叫“基本归因谬误（Fundamental Attribution Error）”：如果别人做错了一件什么事情，我们总会认为他之所以做错，是因为他这个*人*，不行。
比如要开会，小王迟到了，你因为要等他而感到很恼火。那么你的直观感觉，不会是设想小王是因为什么意外原因耽误了，而是会觉得小王是个邋遢懒散、不尊重他人时间的人。
可是如果反过来，如果是你自己做错了什么事，你就绝对不会认为是你这个人不行，你肯定会找到客观的借口。
因为这个心理学趋势，所谓开诚布公的批评与自我批评，最后难免就会搞成下面这样 ——
甲：你这个人怎么这样呢？
乙：我不是有意的啊！是今天遇到个特殊情况……
甲：不要找借口！你就是这样的人！你要深刻反思你自己！
请问这样的批评有啥好处呢？这不是解决问题，这是修理人。再说现代社会的道德规范是不要 judge 别人，像这种动不动就给别人打分的行为也不是体面人该做的啊。人与人之间基本的礼貌和信任哪去了？还能不能愉快地工作了？
这种反馈方法不舒服，不体面，而且不科学。
2.人到底想要什么
有个特别经典的研究是这样的。上世纪二三十年代，有些研究者想看看工厂厂房里灯光的亮度，对工人的工作效率，有没有正面影响。研究者猜想，如果把工作环境弄亮一点，工人是不是就能更加集中注意力，从而提高工作效率呢？现场实验发现真是这样，灯光调亮，工人产出果然比平时高了。
然后研究者又想，把工作环境弄整洁一点，工人头脑更清晰，是不是工作效率也能提高。结果发现果然如此，研究者非常满意。
然后又有人突发奇想，说灯光更亮确实能提高效率，那我们做研究应该更做的全面一点，我们如果把光线调到比平时暗一些，工人的效率会不会降低呢？结果出乎意料，光线调暗了之后，工人的工作效率也比平时高。
这就不好解释了……最后研究者说我们干脆再恢复以前的设置，看看工人怎么表现。结果恢复到以前的亮度和整洁度之后，工人的效率还是比以前高。
研究者后来才想明白。原来真正影响工人效率的既不是光线也不是环境整洁度，而是研究者对工人的关注 —— 只要旁边有人看着，工人就会干得更卖力。工人真正在乎的是关注度。
求关注，这是人的基本需求。以前人们都以为大家发朋友圈是为了求点赞，其实不是。用 Snapchat 跟朋友分享照片根本就没有点赞功能，为啥人们仍然乐此不疲？因为我们真正想要的其实是关注，而不是评价。评价容易让人尴尬，简单关注就好。
著名调查机构盖勒普，做了一系列的研究，看看领导的关注对员工工作效率的影响。一个团队，如果领导完全不管员工，爱干啥干啥放任自流，员工就会非常懒散。统计表明这种情况下认真工作的人和懒散的人的比例是1:20。所以人的确不能完全靠自觉，你还是得管着点。
但是，怎么管，有两种方法。一种是多给负面反馈。这种领导的风格就好像中国电视剧里的太监盯着宫女干活一样，专门给人挑错，以批评为主，严重点可能还搞人身攻击。这种管理的确比放任自流好，认真工作者和懒散者的比例是2:1。干活的人是多了，但是你盯不住的时候人们还是会偷懒。
还有一种方法则是主要给正面评价。看谁做的好就给个好评，这种情况下，认真工作者和懒散者的比例是6:1。这个方法不能说是完美的，但是自觉好好工作的人比例大大增加了。
所以结论是有关注远远好于不关注，而正面反馈显著好于负面反馈。那正面反馈应该怎么给呢？
3.怎样给反馈
脑神经科学对大脑的理解是这样的。技能的成长，不是短板长得最快，而是长板长得最快。
任何一项技能都要反映在大脑的硬件上，可以说是真正“长”出来的，是由神经元和突触的连接构成的这么一个脑回路。如果你的大脑里已经有了这个技能的脑回路，在这个结构的基础上让它变得更强更准确更复杂，这个是容易的；但是如果你根本就没有这个回路，要在一个没有基础的地方生硬地搭建起一项技能，那就会很慢。
而工作要求“即战力”，所以我们在工作中的练习应该是练强项。这就要求领导发现员工的强项，给正面鼓励，让他在那个方向上继续成长。
而且负面反馈还会让人的大脑进入防守状态，他会认为你的批评是对他地位和人设的威胁。他会立即从生理上就把自己封闭起来。多鼓励，他的大脑才会是一个开放状态，他就更容易增加神经元连接。
一般人的习惯，是看到别人做错了什么，自己会有一个强烈的冲动想要给他指出来。而你作为一个领导，就必须抑制这个冲动，反其道而行之，要学会发现别人做对了、做得好的时刻，并且给他指出来。这叫“有意识的好评”。
比如有个著名篮球教练的做法是这样的。他在训练中一旦看到队员打出好球，就会叫停，立即告诉队员你刚才这么打很好，以后就按照这样打。他专门编辑队员比赛中打的漂亮的时刻的录像，他甚至只给队员放这样的录像。
而这个好评最好不要泛泛而谈，你得发现具体的闪光点，说出具体的看法才行。可是你既然是领导，别人的专业技术你不一定全懂，那你怎么说呢？这里关键的一招，是你要谈论自己的感受。
比如说，小李在解决一个问题的时候用了一个什么漂亮的新方法。他不一定意识到这个方法有多了不起，但是你从来没见他用过，那你就可以说“小李你这个办法太厉害了！我喜欢这个方法！”这句话绝对没毛病，因为这完全是你自己的感受：你感觉眼前的小李是个全新的小李，今天的小李让你刮目相看。
那么小李就会在这个方向上继续变得更好，他会成长为你们团队在那个方法上的权威专家。你把他的无意识变成了有意识。这有点像“窈窕淑女效应”：小李会往哪个方向变，取决于你把他往哪个方向夸。
当然这也不是说别人做错了你就全忽略，但是给负面反馈一定要非常小心才行，必须坚持对事不对人的原则。白金汉和古道尔引用了几项相关的研究，认为正面反馈和负面反馈的配比应该控制在 3:1 到 5:1 之间 —— 也就是说每给一个差评，你需要给三到五个好评才行。
再比如说，员工遇到一个技术困难，不知道怎么解决，来寻求你的帮助。其实你也不太懂 —— 要不怎么让你当领导呢 —— 但是你可以给他一些启发。你可以问他三个 what ——
现在你手头的各项工作里，有哪些是进展良好的，你能不能借鉴一下这些管用的方法？这个问题就好像催产素一样，能给他提供安全感，把他的思路打开。
你以前遇到类似的问题，是用什么方法解决的？
有没有什么动作是你已经知道应该做的，有没有什么现成的解决方案？
如果你搞过技术你就会有这样的经验：往往在跟人讨论的过程之中，哪怕那个人并没有提供什么新思路，但是因为你理清了思路，突然就想到解决方法了。
所以要问 what，不要问 why —— 问 why 没有启发的效果，反而还有点追究责任的意味，容易让他思维闭合。
总结来说，人和人互评，特别是提出负面反馈，很难做到客观公正。你理解不了别人，你最多只能谈谈自己的感受。员工真正需要的，是你的关注。
老百姓看人看缺点，领导者看人一定一定得学会看优点。你得克制批评的冲动，养成随时能发现别人闪光点的习惯，这也是一项需要练习的技能。
自己专业水平高但是只会亲力亲为，然后看队友干活怎么都不顺眼，这样的人肯定不能当领导。一个自己不一定有多少专业技能的人，却能帮着团队里那些技术高手提高专业技能，这才叫领导力。
如果一个人把工作等同于受罪，认为工资是受罪的报酬，那996就是不人道的。几乎所有时间都用来挣钱，以至于没时间花钱，还有比这更悲哀的人生吗？还有一种观念叫“拼命工作，拼命玩”，在我看来非常愚蠢：如果你工作挣钱是为了能在玩的时候花钱，有个事实是玩花不了多少钱 —— 你为啥不找个轻松的工作，这还至于拼命吗？
这个世界上有很多人并不认为工作是受罪。科学家一天到晚都得想问题，作家看生活中什么事儿都是写作素材，创业者没有下班时间。如果我是个政府高官，那啥也不用说了，我免费加班，我不需要节假日。
“平衡工作和生活”，这其实是个伪命题。如果工作是受罪，难道生活就不是吗？只要你始终处在一个被驱使、不自由的状态，不管这个状态是工作还是生活，你的人生都是失败的。
想要从这样的状态中解脱出来，唯一的办法，是找到属于自己的乐趣和意义，做一个“乐之者”。
而这可不是唱高调。我们从一个麻醉师的故事讲起。
1.乐之者的风格
白金汉和古道尔采访了很多在一线工作的人，其中有一个英国的麻醉师，叫迈尔斯（Miles）。迈尔斯最不喜欢的事情，就是在手术之后，跟患者和患者家属见面。迈尔斯说，那个压力实在太大了。人体是个非常复杂的东西，谁也不能保证治疗一定有效。如果手术做了，病人没治好，我非常难受，我宁可根本就不去面对病人。
迈尔斯是个不愿意面对病人的医生。难道医生的本职工作不就是为病人负责到底吗？迈尔斯是不是一个不好的麻醉师呢？他是一个特别优秀的麻醉师。他热爱麻醉师这个工作。
迈尔斯热爱的，是操控病人的身体。迈尔斯是这么说的 ——
现在麻醉都用一个新药，叫异丙酚，它特别好使，但是医学界并没有搞清楚它作用于人体的机理。麻醉是非常复杂的技艺。我常常需要把病人控制在麻醉状态达到16个小时 — 那是在生死之间的一个中间状态。而这个状态并不是稳定的，是个动态平衡。这就好像开飞机一样，力度太大，飞机就可能因为速度太快而出毛病；力度小，它又会掉下来。要把病人长时间悬浮在那里，你必须随时对病人身体的各个部分的各种反应做综合的考虑，稍有不慎就会犯大错。很多麻醉师害怕这个局面，可是我特别喜欢。我喜欢解决复杂问题，我喜欢操控飞机，我愿意负这个责任。
迈尔斯不喜欢病人是否能治好这个压力，但是他喜欢解决复杂问题的压力。作为一个医生，他没有多想那些高调的道德情怀，他真正的乐趣在于施展自己的技艺。迈尔斯，是个乐之者。
再比如 Facebook。我不相信有多少程序员特别认同 Facebook 的商业模式，但是我相信 Facebook 有很多优秀的程序员。对公司的认同感固然重要，但并不是最重要的因素。最重要的因素，是你能不能每天都发挥自己的特长。Facebook 能给一个程序员施展才华的机会，他享受写出漂亮的代码，实现复杂的功能。
你不用过多地要求迈尔斯这样的人，他们对自己的要求比对任何人都高。他们非得把活做漂亮不可，因为这是他们的热爱所在。对这样的人来说，工作怎么是受罪呢？
2.怎样不被工作吞没
现在一个趋势是，自动化水平越来越高，可是复杂脑力劳动的工作时间却是越来越长。像医生、程序员，每天都是超长时间的工作，身心俱疲。有统计说美国医生患有PTSD — 也就是创伤后应激障碍 —— 的比例高达15%，居然比从战场回来的士兵都高。更有52%的医生身体表现为过度疲劳。
但是，有一种人，虽然工作时间也是那么长，却没有过度疲劳的症状。
那就是热爱工作的人。盖洛普的一个调查表明，有没有过度疲劳的关键不在于总的工作时间，而在于在工作时间中有多大比例，是做你热爱的事情。
关键点，是 20%。如果你工作中有20%以上时间做的是你“乐之”的事，你就不太会有过度疲劳。低于20%，每低一个百分点，你的精疲力竭感就会上升一大块。
据此，白金汉和古道尔提出一个新的工作观。我们不应该追求什么工作跟生活之间的平衡，因为你平衡不了 — 我们真正应该追求的，是在工作之内的幸福。
他们用了一个古希腊的词，叫“Eudaimonia”，中文一般翻译成“幸福”。这个幸福的意思是，你找到一个合适的输入，然后通过你的劳动把它变成一个有用的输出，在这个过程中你能够发挥自己的特长，然后你让这件事能够可持续地发展下去。
换句话说，工作的幸福就是对特长的自我表达。
麻醉师迈尔斯并不喜欢自己工作中所有的事情。他的工作时间很长，他很不愿意在手术之后跟病人讨论病情，那些是他不得不做的事情。但是这没关系，他仍然是个快乐的医生，因为这个工作能让他施展自己的特长。只要有20%的时间就可以。
我们精英日课专栏肯定不符合“反996许可证”的要求。参与我们专栏的每一个人，包括整个得到的人，都在超时工作。但是我们专栏肯定配得上另外一个许可证，也许可以叫“乐之者许可证”：这个活儿，是由热爱这项工作的人完成的。
如果我去医院看病，我希望遇到迈尔斯那样的医生。如果我读一本书，我希望那个作者喜欢写书。去餐馆点盘菜，我希望那个厨师热爱厨艺。买件衣服，我希望哪怕是从事制作衣服这种重复劳动的人，也能从中获得乐趣。我不在乎他们的工作时间长短。我希望我使用的所有产品和服务都带有“乐之者许可证”。
反过来说，如果一个人在工作中完全没乐趣，他纯粹就是用受罪换钱，我认为使用他的服务是不道德的。
那如果一个人在工作中能发挥特长的时间不到20%，他应该怎么办呢？
3.怎样施展特长
说自己的工作毫无乐趣，什么都是被迫的，这有可能是一个幻觉。
盖勒普做了一个调查，说你在工作中能不能发挥你自己的特长、找到乐趣呢？只有16%-17%的人说能做到。而对另一个问题，说给你安排的工作内容，你自己是不是可以调整呢？有高达72%的人都表示是自己是可以调整的。大多数人都可以调整自己工作内容，但是他们没有调整。然后他们抱怨不喜欢自己的工作。
事实是连出租车司机都能在工作中找到乐趣。老师讲课高兴了可以给讲个笑话，空姐来了兴致可以给全体乘客唱首歌，程序员有意思的事儿简直就太多了。如果你不知道自己的乐趣是啥，这本书给你提供了一个建议。
这个建议是，你能不能每隔半年，就用一周的时间，详细考察自己每天在工作中做的每一件事。你弄个表格，左边写上“热爱”，右边写上“痛恨”，把热爱的和痛恨的都记录下来。
然后你看看能不能自己调整一下工作内容，少做一些痛恨的，多做一些热爱的。可能你痛恨写报告，但是热爱跟人面对面交流，那你能不能多找一些面对面交流的机会呢？一个好办法是把自己热爱的元素给*编织到*各项工作之中。比如你可以看看能不能找个人跟你一起写报告，那样痛苦感能降低一些。
这么说来，996不是一个真正的问题。工作时间长短应该由你自己决定，那并不重要 —— 重要的是你能不能在工作中找到自己热爱的事。只有这样的工作才能让你的生活有意思。
多做一些热爱的，少做一些痛恨的，你就能在自己热爱的方向上成长。咱们再回顾一下什么叫特长 —— 所谓特长，不是说你特别擅长，而是说你特别热爱，你在这个项目上是个“乐之者”：
1. 做这件事之前，你很期待；
2. 做这件事的过程中，你会进入心流状态；
3. 做完这件事，你会有满足感。
到底爱什么，可能是基因决定的，也可能是基因和环境配合决定，但不论如何这都符合生物演化给我们的本能：自我表达就是要传播基因 —— 我们天生想要发挥自我。
但是爱什么只有你自己能决定。
比如说，你在那一周的时间内发现自己最热爱的是寻找数据中隐藏的规律。你的团队领导也许会说“你找到的那个规律不对”，她也可以说“你找到的那个规律没用” —— 但是她绝对不可以说，“不对，你*不热爱*发现数据中隐藏的规律。”
对不对，好不好，你说的真不算。但是热爱不热爱，那只有你说了算。
前面我们一直说，应该把工作的主动权和制造意外的权力交给一线员工。但是你知道所有权力都给员工是不可能的，员工只能负责具体的工作。就好比说战争，一场战斗具体怎么打可以让前方掌握灵活性，但总要有一个人决定打还是不打，总要有人宣战。大的战略决策，肯定还是领导说了算。
可是这个“说了算”，可不是你说算就算的。就算你有这个位置、有合法的权力，别人也可以对你阳奉阴违，让你的命令出不了总部大楼。反过来说，有的人看似无职无权，却能一呼百应。
那这个威望，这个势力，这个真正的权力，是怎么来的呢？这门学问对一般人可能没啥用处。我甚至觉得，这门学问如果放在中国古代，那就是非人臣所当与闻，你学这个就等于想造反，这是帝王的学问。
不过我们现在是文明社会，市场经济是多中心的，每家公司都可以自己说了算。统治一片土地你是肯定别指望了，但是现代世界有很多维度，你可以率领一支球队，掌管一家公司，称霸一个细分市场。
但明知如此，我读书读到这里，还是有一种读禁书的感觉。这个能力，实在是有点令人无语啊……
1.领导力迷思
美国各家公司每年用于培训“领导力”的总费用，高达140亿美元。这说明三个问题。
第一，美国社会确实是比较开明的，权力格局不全是从上到下指定，还是愿意分权的，让人成长为领导。第二，领导力确实是一个很有用的能力。第三，这也说明领导力是一种非常稀有的能力。
我们来想象一个场景。某著名大学的 MBA 班，开了一个“领导力”课程。老师在上面讲PPT，几十个学生坐在下面兢兢业业地记笔记。课堂讨论的时候大家踊跃发言，有的说领导力是这样的有的说领导力是那样的……
试想，那些真正的领导，比如刘邦、刘备、马丁·路德·金、乔布斯，或者《亮剑》里的李云龙那样的人，看见这个场景，他们会怎么想呢？我猜他们会觉得这非常可笑。他们的领导地位，是自然而然地被拥戴者推出来的 —— 可不是用PPT吹出来的。
有的人往那儿一站，身上就自带“王霸之气”，你就愿意听他的。而绝大多数人则是你一看他就不行……那这个“领导力”，到底是个什么东西呢？
现在关于领导力的研究和各种模型已经太多了，也不能说都没用。我们知道，领导力不是说一个人的技术水平有多强，也不是销售之类的业务能力，它似乎是一种人格魅力。有领导力的人都有一些优秀的品质，比如能激励员工，有远见，能鼓舞人心，有战略眼光，善于团结同志，有崇高道德，爱惜部下，等等等等。
那我们能不能就拿这些品质做个模板，把人往上套呢？绝对不行。这个问题在于，通常所说的不论哪一个领导力品质，我们都能找到一个著名的领导人，他不具备那个品质！
你要求领导能鼓舞人心，那巴菲特怎么说？巴菲特只是自己默默地研究该买哪个公司，他的演讲并不激动人心，但人们还是爱听。
如果领导必须具备很强的战略能力，那丘吉尔怎么算？他犯了一系列严重战略错误，但还是带领英国打赢了二战。
如果领导必须道德高尚，可众所周知乔布斯是个极端自私自利、甚至有时候还损人利己，连自己人都坑的人。如果领导应该爱惜部下，那巴顿将军对士兵是最狠的，他的部队中患有PTSD的士兵比例极高。如果领导应该特别真诚，那肯尼迪却对公众隐瞒了自己的疾病和婚外情。如果领导应该善于交流，可英国国王乔治六世是个口吃者，却能在二战中用一场演讲鼓舞人民。
那他们的王霸之气到底体现在哪，他们有什么共同点呢？
想要真正理解领导力，我们先得明确正确的研究方法。
2.两个方法论
《九个工作谎言》这本书中有两个贯穿全书的方法论，特别值得我们借鉴。我认为你应该学会它们，将来用到别的领域中去。
第一个方法是，不要用模型去套人。
当你写征婚广告的时候，当你对人提出各种设定的时候，你就变成了一个体制：你想象的是一个抽象的人。这个模型思维会让你忍不住要求这个人要“全面”，你会希望他把模型中所有的技能点都加满。
但真实的人恰恰不是这样。越是人才，越是极端的人。
你用模型给人打分，每一项的满分都是5分 —— 可是真实的人才会在某一项上远远超出一般人所谓的5分，而在其他项目上有各种短板。模型，处理不了极端。
极端的人才恰恰是最稀缺的人才。白金汉和古道尔说，最厉害的领导者，比技术人才还要极端。
第二个方法是，科学研究，必须研究可测量的东西。
别人的各项素质，其实是你不可测量的。这个人的战略水平怎么样，商业思维如何，其实别人很难看准。因为思维模式不一样，一般人对高手的评价往往会有系统性的偏差：你可能觉得应该这么干，别人觉得应该那么干 —— 你认为他是水平低才会这么做，而殊不知那是因为你根本没看懂他的思路。
那什么东西是可测量的呢？你自己的感受是可测量的。你不能泛泛而论这个人值不值得信任，但是你可以说你信不信他 —— 你自己的体验和感受，总是真实的。
因为不可测量，所以领导力不是一个什么“东西”。科学的方法，不是用一个抽象模型去测量一个领导者的各项能力指标 —— 而是研究他带给别人的是怎样的体验和感受。
从这个角度来说，你不应该去考察领导者（leader）本人，你应该去考察那些追随他的人（followers）。
什么是领导？领导的定义是，有人追随他。
他到底有什么素质，使用了什么手段，那都不重要。重要的是他到底给了我们什么，以至于我们愿意追随他。
是什么，让我们把他推举到队列的前面？是什么，让我们为了他提出的要求而加班加点地工作？是什么，让我们愿意把自身的命运交到他手上？
解决了这个问题，你才能破解领导力之谜。
3.领导提供什么
前面一个 leader，后面跟着一群 followers。他不用强迫也不用收买，别人自发地就愿意跟他走，这就是最纯粹的领导力。
这就好比说，一群人在山中探险，迷路了，周围还起了大雾，大家内心都很恐慌。这时候有一个人站出来，说我知道怎么走。那么不管他用了什么方法，只要他真能说服众人跟他走，他就是领导者，其他人是追随者。
这个逻辑是别人选择追随你，才把你变成了领导。是追随导致领导，而不是领导导致追随。
那我们为啥自己不走，非得追随别人呢？白金汉和古道尔的答案是，这是因为人对未来有个本能的恐惧。我们非常非常不喜欢“不知道往哪走”这个状态，我们自己实在是不敢拿主意。
领导真正给人提供的东西，是“确定感”。
谁都知道公司应该做大做强，可是如何做大做强？市场千变万化，下一款产品到底应该是什么？我们应该进军山东还是进军广东？
我们相信李云龙，因为李云龙专门打胜仗。我们相信巴菲特，因为世人都说巴菲特选择公司的眼光准。我们相信乔布斯，因为只有乔布斯知道消费者将来会喜欢什么样的手机。我们相信丘吉尔，因为丘吉尔……他就是有办法让人相信，不管现在的局面有多惨，将来盟军必胜，德国必败。
领导的本质，就是在不确定的世界中给人提供确定感的人。所谓王霸之气，就是这个人就好像自带光环一样，他就是能让你相信，我们投身其中的是伟大的事业，我们选择的方向是正确的方向，你可以放心去干，你可以把后背交给队友……
请特别注意，领导力是一个中性的能力。好人和坏人都可以有领导力。希特勒和邪教教主也有领导力。好人有这个能力叫“鼓舞人心”，坏人有这个能力叫“蛊惑人心”，这些词的褒贬说明不了什么；能说明问题的是他们拥有人心，他们是众望所归。他们可能有各种缺点，做过各种坏事，那都不重要；重要的是他们在某一方面特别突出，以至于让人信任他们，愿意跟他们走。
为啥我说这是一个让人无语的能力呢？因为它既不应该被否定，也不特别值得赞美。真实世界充满不确定性，这给了我们一个两难选择。
你要做大事，就必须得竖起一面大旗，拉起一支队伍，让大家往一个方向共同努力，全力以赴甚至不惜代价。你绝对不能说什么我也不知道这个方向对不对咱们试试看，你绝对不能说我有我的计划但是世界也许另有计划……你必须给所有人一个定心丸，让人们相信、甚至是盲目相信你选的那个方向。
可你凭什么这样对待那些人？只给人讲好处不给人讲清楚风险，这合适吗？传说罗素有句话说“我不敢让别人为我的信念去死，因为我不能肯定那个信念是对的” —— 这才是学者的态度 —— 而这也恰恰说明学者当不了领导。
要不怎么说“秀才造反，三年不成”。世界充满不确定性，但是它喜欢奖励冒险的人。胜者王侯败者寇，要是什么都不干，安全、正确但是平庸。领导，是那个不但有勇气冒险，而且有担当，敢于鼓动别人跟他一起冒险的人。
看清楚这个原理，你可能会觉得那些所谓充满王霸之气、鼓动别人冒险的领导人在道德上是说不过去的，你可能会觉得那些追随他们的人都有点傻……但是你也知道，世界往往是被这些人，而不是聪明无瑕疵的人，改变的。
《活出心花怒放的人生》是彭教授写给中国读者的幸福指南，在书中，彭教授经常把积极心理学跟中国文化结合起来做阐释，而且书中提到的运用积极心理学的场景，都是咱们当下日常生活中的场景，读起来会觉得非常亲切。《活出心花怒放的人生》，哪怕只是看看这个书名，是不是都觉得挺愉快的？
彭教授是一位非常专业的学者，但这本书读起来一点也不费劲，书里没什么艰深的理论，而是介绍了很多实用的方法，能帮助我们在生活里找到幸福。如果你在出差或者是通勤的路上想找一本轻松的书读一读，这本书我非常推荐。你既能学到有趣的知识，又能收获积极的心理体验，想想就是一件很快乐的事情。
怎么在工作里，找到幸福感。
让工作成就你，而非主宰你
关于工作和幸福的关系，咱们前面也有提到。《心流》的作者米哈里就发现，成年人大多的心流体验都出现在工作的过程中。
虽然很多人把工作当成了负担，还用“打工人”这类的说法来自嘲，但其实，工作是我们施展才华、发挥潜能的最好的舞台。
每一次解决了工作中的难题，我们都会像打怪升级一样，获得全面的自我提升，我们对幸福的感觉也会更加丰富。因此，彭凯平教授提醒我们，要想在工作中找到乐趣，我们首先要做的就是扭转心态，让工作成就自己，而不是主宰自己。
有了这种积极的心态，我们再来学几个实用的方法。在工作中，我们经常会有一些不幸福的感受。我们来看看彭凯平教授有什么办法可以帮到我们。
焦虑时：停一停，聚焦于你能控制的部分
彭教授在书里分享了一个案例。好莱坞有个著名的导演叫梅尔·吉布森，拍过一部电影，叫《耶稣受难记》。这部电影上映前，业内人士大多都不看好，认为吉布森会赔个精光。吉布森到处找人投资，到处碰壁，最后只好自己掏腰包补足了拍摄经费。
在这种情况下，不只是吉布森，整个摄制组都感觉压力极大。吉布森说，那段时间他每天早晨醒来，冒出的第一个念头就是：“我这是在犯一个非常可怕的错误，我一定是疯了，我根本不知道自己在做什么。”
虽然焦虑到这个程度，但吉布森还是打起了精神。他给所有的工作人员打气，并且每天都尽力做好自己的工作，最终完成了这部电影的拍摄。有意思的是，这是一部非常成功的电影，上映后票房口碑双丰收。
现在我们回头看看，吉布森到底做对了什么？其实，他最值得我们借鉴的地方就是管理压力的能力。
他明白手头的工作面临着巨大的不确定性，但他没有让焦虑和自我怀疑吞噬自己。投资方会不会认可、观众会不会买账，这些问题都超出了他能够控制的范围。
既然是这样，那就不如先放下这些无法控制的问题，把注意力完全集中在工作上。就这样，虽然带着沉重的负面情绪，但吉布森还是让拍摄进度一天一天稳步地推进。
在我们的工作中，压力总是在所难免的。懂得管理压力的人，就能像吉布森这样，把压力转化成动力；而不会管理压力的人，就很容易被压力吞噬，虽然忙得焦头烂额，工作进度却总是原地打转，没办法推进。
彭凯平教授给我们讲吉布森的例子，就是想告诉我们，现实情况往往并不是这件事能控制，那件事不能控制，而是同一件事里既有能控制的部分，也有控制不了的部分。所以我们不用总是去追求“掌控全局”，关键是找到全局中能控制的部分，把注意力集中在这个部分就够了。
具体的做法也很简单，分为三步：首先，我们要接纳自己的负面情绪，无论是焦虑还是恐惧，紧张还是愤怒。第二步，我们要对手头的事情做个拆解，看看有哪些部分是我们可以控制的，哪些部分不能控制。最后一步，我们就要把注意力完全放在自己可以控制的部分，努力做好它。
你听到这儿可能会想，道理是这么个道理，但真的做到聚焦当下，还是件很难的事情啊。当我们被任务压得喘不过气来，根本就没心思照顾自己的情绪——毕竟截止日期马上就到了，我活儿还没干完呢。
这里，彭教授给我们一个提醒，越是这样，越要从高速的节奏里抽身出来，及时“喊停”。这对我们的健康，对工作接下来的开展都大有好处。
在这里我给你推荐一种让自己停下来的方法，非常管用，而且你现在就可以试一试，这种方法就是调整呼吸。
当你感到焦虑、情绪激动的时候，你可以抽出几秒钟的时间，闭上眼睛，慢慢地、深深地吸一口气，让气体充满肺部，然后再慢慢地吐气，吐尽后再吸，鼻子吸气、嘴巴吐气。这样反复几次，再睁开眼睛时，你会感觉情绪平静了许多。
当你需要做决策的时候，也可以试着调整一下呼吸。在决策之前，给自己几分钟的反应时间，对自己说一声“我需要冷静”“一切都会过去”，然后把肺里的空气一口气吐出来，这也会帮助你放松下来。
如果焦虑的情绪来得很突然，你更要有喊停的意识，这时候，可以强迫自己数数，数到十，数到二十，直到你感觉情绪平复下来，再说话和做事。这些方法都能帮我们从负面情绪的漩涡里抽离出来，再把注意力放在我们最需要关注的事情上。
面对挫败感：提高“心理韧性”
除了焦虑，在工作中，我们常常还会遭受挫折。在有些事情面前，你可能会感到无能为力，会对自己说：“算了，我做不到。”对普通人来说，想要做到“越挫越勇”“屡败屡战”，确实并不容易。当遭遇挫折的时候，我们往往是通过否定、遮掩、转移注意力之类的方法躲避挫折感，拒绝直面问题。
但假如我们只盯着自己的失败、问题和局限，就会放弃行动，一步步失去主动性。就像林肯说过的那句话：“为自己的局限因素辩解，那就真的受其局限。”
在关于挫折感的研究中，心理学家提出了一个概念，叫“心理韧性”，意思是当我们面对挫折时，能够让自己快速恢复过来的一种内心的力量。好消息是，心理韧性是可以培养的。彭凯平教授在书里介绍了五种培养心理韧性的方法，接下来我们分别说说：
第一种方法叫“分离”。分离是一种避免内心冲突的方法。具体来说，当我们遭遇挫折，内心苦闷的时候，不要憋在心里，你要说出来，然后问自己几个问题：为什么会有这样的结果？谁应该对这样的结果负责？有什么是我可以掌控和改变的？有哪些因素根本与我无关？
诚实地回答这几个问题，可以帮助你理清思路。你会搞清楚导致挫折的原因，以及自己可以采取的行动。这样一来，情绪是情绪，事实是事实。有了这一层分离，你就拿回了一部分改变的主动权。
第二种培养心理韧性的方法是“补偿”。面对挫折，我们的视野会变得狭窄，只看到自己在一件事情上的失败。所谓补偿，就是提醒我们把目光抬起来，不要用一次失败苛责自己，而要看到自己在其他方面还有很多可贵的品质。
第三种培养心理韧性的方法叫“升华”。这个词最早是弗洛伊德提出来的，他认为我们可以将一些本能的反应，比如饥饿、性欲和攻击的倾向，转移到自己和社会可以接受的范围内。
比如，当你嫉妒一个人的时候，可以把嫉妒转化成竞争的愿望，鼓励自己发奋努力。这种方法可以帮我们把情绪转化成资源，达成积极的目的，哪怕是负面的情绪，也能升华为有用的力量。
第四种培养心理韧性的方法你可能没想过，这就是“幽默”。幽默可以很好地帮我们化解焦虑。有时候，一句调侃、一句自嘲，就能让你的眉头舒展，减轻你的苦恼。
第五种方法是做一些利他的事情，比如参加公益活动。这一点不难理解，做对社会有价值的事情，在帮助别人的过程中，我们总是可以获得快乐和意义感。
职场人面临的另一个挑战，疲惫。
虚假疲惫：怎样快速恢复精力？
几乎每一个职场人都有这样的体会：工作安排和我们的身体节奏经常不合拍。比如，午饭后很多人都会开始犯困，却还得强打起精神去参加下午的例会。这时候头脑昏昏沉沉，会议的效果也可想而知。
有什么办法可以帮助我们快速地恢复精力呢？书里也给了我们两个建议。
第一个建议，还是关注自己的呼吸。没错，用“关注呼吸”来缓解压力、恢复精力，彭教授在书里提到了不止一次。彭教授说，有一位学者专门做了几十年的研究，发现我们大大低估了呼吸和情绪之间的互惠关系。你可能也没想到，呼吸其实是一种最简单直接的方式，让我们把自己的精神和身体连接起来，回到当下。
当我们把注意力放在呼吸上的时候，就是在向内心的自己释放一个信号，叫作“我留意到了你、我在关心你”，正向情绪就会逐渐被激发出来。
你看，没有什么比呼吸更简单的了，任何人随时随地都能尝试，哪怕只是通过呼吸让自己的意识短暂地停留了几秒钟，也会让身心得到一定程度的放松，疲惫感都会减轻不少。这个方法强烈推荐给你。
彭教授还提到了另一种很特别的缓解疲劳的方法，这就是想象一张让你感到信任的面孔。这个人可以是你的好朋友，也可以是你的导师或者长辈。想象他正温柔地看着你，这会让你从心理上感到放松，无形之中也释放了你的压力。
总的来说，工作是我们生活中很重要的一个部分。我们会在其中收获价值感，但也会感到压力和无奈。在这一讲，我给你介绍了彭凯平教授给职场人提出的幸福建议。如果这一讲你只记住一句话，那就是，让工作成就你，而非主宰你，让工作给你带来幸福感，而非不幸，这是你真正可以掌控的。
“996”指的是每天从早上9点工作到晚上9点，一周工作6天。有人觉得这种制度是压榨，会让人没有生活，但也有人认为，如果工作的时候不努力奋斗，更待何时。得到订阅专栏“万维钢·精英日课”的主理人万维钢在专栏里表示，我们可以从另外一个角度来看待这个话题。如果一个人觉得工作就是受罪，工资是受罪的报酬，“996”就不人道。但还有很多人不觉得工作是受罪，就好像一个作家，可以整天都想着写作，生活中的各种事情，都是他的写作素材。因此，“只要你始终处在一个被驱使、不自由的状态，不管这个状态是工作还是生活，你的人生都是失败的”。
想改变这种状态，最好的办法就是找到属于自己的乐趣和意义，热爱工作，在工作中发挥自己的特长。著名咨询公司盖洛普的一个调查表明，一个人工作的时候是不是觉得过度疲劳，关键不在于总共工作了多长时间，而在于在工作时间中有多大的比例，是做自己热爱的事情。这里的关键点是20%，如果工作中20%的时间是在做你喜欢的事情，你就不会太疲劳，而低于20%，每低一个百分点，你的疲劳感就会上升很多。所以我们应该追求的不是工作平衡，而是工作幸福。工作的幸福就是对特长的自我表达。
那我们在工作中能做到施展特长、获得乐趣吗？盖洛普的调查也问了这个问题，结果只有16%-17%的人说能做到。盖洛普又问了一个问题，问人们能不能调整自己的工作内容，结果72%的人都表示自己是可以调整的。因此，我们可以通过调整工作内容，多去做那些能让自己获得乐趣的事情。那如果有的人不知道自己的乐趣是什么，该怎么办呢？万维钢介绍了《九个工作谎言》这本书提供的一个方法。具体的做法是，每隔半年，你可以用一周的时间，仔细考察一下自己在工作中做的每件事。你做个表格，左边列出你喜欢的事情，右边是不喜欢的事情。然后你看看，能不能通过调整，少做不喜欢的，多做喜欢的，比如你不喜欢写报告，但你喜欢和别人面对面交流，那你就看看能不能增加和别人面对面交流的机会。另一个办法是，把你喜欢的事情，放到你不喜欢的事情当中，比如你可以看看能不能找个人和你一起写报告，这样你的痛苦感就会降低一些。
总之，万维钢认为，996并不是一个真问题，重要的不是工作时间，而是你能不能找到自己热爱的事情。特长也不是说你特别擅长，而是你特别热爱。这件事做之前会让你期待，做的过程会让你进入心流，做完之后你会有满足感。“多做一些热爱的，少做一些痛恨的，你就能在自己热爱的方向上成长”。
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