《权力进化论》。它的英文版副标题有点长，翻译过来是：关于把事做成还有发展事业的令人惊讶但又真实的建议。
作者叫杰弗瑞·菲佛，是美国斯坦福大学的组织行为学教授。什么是组织行为学呢？说白了，就是专门研究人在组织中的行为和态度的这样一门学问。而书名里的这个“权力”，就是这些行为和态度给你带来的一个结果。它对应的英文单词是“power”，其实是一个相对宽的概念，不是指那种只有领导者才有的、能对别人发号施令的权力，而是一种在组织里能成事、能服人的能力，也可以叫“职场权力”。
首先，在职场中，权力是生存的工具。即使你不想往上爬，只想生存下来，想活得好好的，也得拥有职场权力。
第二，权力是防身的铠甲。即使你不想使用那些“权力的法则”，但保不准其他人会用。你起码要知道他们在干什么，才不会让自己身陷困境。
其实，还有第三条，权力是能力的杠杆。有很多原本在组织里处于边缘的人，在用了作者教给他们的那些提升职场权力的方法之后，他们的作用更加被人重视，意见也更加被人尊重，逐渐地成了团队或组织中的重要人物。
《权力进化论》要做的，就是给这些优秀的人提供一把“能力的杠杆”，让他们的能力、努力被充分发挥出来，甚至被放大数倍，好取得他们应得的成就。
怎么提升自己的职场权力？
——这是一个先“破”后“立”的过程。
首先要打破的，是“冒充者综合征”。你可能听过这个词。这是一个心理学术语。说的是，有的人即使已经很成功了、很优秀了，但还是会怀疑自己的能力，觉得自己“名不符实”，害怕哪天大家会发现自己是个“冒充者”。也正因为这种心态，所以这些人有个特点，就是在对别人介绍自己的时候，喜欢弱化自己取得的成就，也不爱提自己的优势，反而总喜欢强调自己的不足。
作者认为，这就是一种会严重削弱自身权力的行为。因为你看待自己的方式，必然会影响你展现给别人的形象。如果连你自己都不觉得自己有能力，值得更好的结果，那这种消极信号就会在不经意间传递给别人，让别人也看低你，最终会拖累你的事业。
那要怎么改变这种情况呢？很简单。首先，想一想你会怎么向别人描述自己。然后看看这里面有多少是消极描述，哪些可以摒弃掉；看看你有没有刻意掩饰自己的成绩和优势，能不能把它们加上去。比如，作者的一位女性学员，跟作者说公司里竞争很激烈，竞争对手总是想方设法地压她一头，或者抢占她的功劳。作者在跟这位学员交流的时候，发现她总是提到，自己是团队里唯一的女性，而且最年轻，资历也最浅。作者就提醒她说：“我知道这些是事实，但是我还可以再用三种完全不同的视角来描述你，那就是，你们团队里，只有你是顶尖商学院的MBA，只有你精通数理分析，也只有你曾经独立带过有很大经济影响的项目。所以呢，现在我们就有六个不同的视角了。至于今后你要一直想着哪三个，全看你自己。”
就像这个例子一样，书里劝告我们，在对外展示形象的时候，应该多彰显自己的优势，而至于那些可能损伤你形象的自我描述，无论它是不是公正、准确的，都应该尽量避免使用。
但如果你说，我就是不自信，就是觉得自己不行，该怎么办？作者给出的一种方法是，关注一个比你自己职位更高的人，思考他们与自己有什么区别。你会发现，很多人其实并没有你教育背景好，在你这个年纪也没比你成就更大，甚至有些人成功不过是因为运气或家庭出身。发现了这些之后，你的“冒充者综合征”很可能就会减轻。
另外还有一种“笨办法”，就是逼自己一把，即使心里不舒服，也要主动去展现自己，积极地描述自己。因为这件事你做得越多，就会越来越自在，越来越娴熟。它是需要一个过程的。
刚才我们说的是第一个“破”——打破“冒充者综合征”。这是你迈向职场权力的第一步。再说下一个“破”——打破对于赢得别人好感的执念。
有些人可能总是担心别人不喜欢自己，所以就努力地去赢得别人的好感。但书里提醒我们，这会出现一个副作用，那就是，别人可能会觉得你能力不足。
普林斯顿大学的一项社会心理学研究表明：在很多文化环境下，人们都会用“热情”和“能力”这两种维度评判他人。但有意思的是，人们会认为这两个维度是负相关的。也就是说，你越热情，反而会让人对你的能力存疑。还有，哈佛商学院做过一项研究，是让一些人读书评——就是那些针对一本书给出的评论文章。结果发现，人们会觉得那些给出负面评价的人更聪明、更有能力、更专业。
虽然听起来有点扎心，但这却是人们常见的心理倾向。所以，那本著名的书《影响力》的作者西奥迪尼曾经建议人们，进入一个新环境，不要先展现友好，而是要先展示自己的能力；先把这个有能力的印象建立起来，这样，以后你再展示出热情的一面，别人也不会觉得你软弱了。
这本书里也给出了一些建议，比如：如果你是一个领导者，那么不要轻易暴露自己的劣势。你可能之前听过一个说法，就是，适当暴露自己的脆弱、缺点，能拉近社交距离，增进别人对你的好感。这没错，但也有研究发现，如果你是一个领导者，那么这样做的代价就是，降低你的威信和地位感。《哈佛商业评论》里讲过这样一个案例：在一个医疗卫生组织里，有位主管升职了，她要管理的下属变成了之前的几十倍。新官上任的讲话里，她向大家说，自己很紧张，担心自己不能承担这个重任。她的坦诚让大家更喜欢她了吗？并没有。说这些话反而让她在众人面前失了权力感、信赖感。因为大家想要的是充满自信、能掌控局面的领导。即使你不是领导，这一点也需要注意——在职场中不要轻易暴露自己的脆弱和缺点。
另外，作者还建议说，不要总是把“抱歉”“不好意思”挂在嘴边；还有，不要因为害怕冒犯人，就不敢提自己正当的诉求或者想法。
不过，听到这里，你可能会担心，如果这样的话，同事们会不会不喜欢我？这是不是也会影响我的事业？
这里，书中给出了一项长期研究的统计结果。研究的是亲和性（也叫宜人性）对于一个人事业成功的影响。结果发现，亲和性对所有人的薪酬都会产生负面影响，男性受到的影响比女性更严重。这是因为，那些在意自己亲和性的人，可能会把这个放在自己的事业目标之上，所以更容易错失一些推进事业发展的好机会。
而亲和性的反面是独断性。也就是一个人我行我素、以自己为中心的程度。加州大学伯克利分校的研究发现，独断性对权力的提升没有影响——既没有帮助，也没有害处。这是因为，独断性能够引起两种相互抵消的作用：一方面，独断的人会做出更多支配性、攻击性行为，这能帮他们提升权力和地位；另一方面，独断的人做出的慷慨和群体行为比较少，这又对获得权力有负面的影响。
按照研究中的定义，独断性恰恰代表了一个人根本不关心自己会怎么影响别人。作者说，如果这对权力都不会产生影响，那么就更可以说明，其实我们没有必要过于担心，其他人喜不喜欢自己，会对事业造成多大影响。社会关系虽然重要，但我们不应该让那种想被人喜欢的念头压过了真正想做的事情，牺牲了自己的利益和规划。
好，刚才说的是，打破对于赢得别人好感的执念。下面再来说另一个“破”——打破常规。
打破常规为什么能带来权力？许多心理学研究都表明，人们下意识地会认为，只有那些有权力的人才能打破常规。所以当一个做出违背常规的事情的时候，这个人在其他人眼里就会显得更有权力感。
而打破常规给你带来的这种权力感，有的时候真的能给你带来实质性的机会。书里讲到这么一件事。作者在斯坦福大学的一个女学生，想出席一个高规格的晚宴，拓展自己的人脉。但这个晚宴是邀请制的，像她这种没有名气的学生是绝对不会被邀请的。这时，她想起自己有次给《福布斯》杂志供稿的经历，就给晚宴主办方发邮件，说自己是《福布斯》杂志的撰稿人，没说是学生，然后直接问能不能参加晚宴。对方竟然真的给她提供了两个晚宴场次作为选择。然后她特意等了48小时才回复，告诉对方自己周五没空，只能参加周六那场。后来，在成功拿到邀请之后，她还直接带着自己的男友去了晚宴，虽然迎宾的人有些意外，但还是让他们都进去了。
可以看到，这位女学生采取的一系列微小的行动，都是那种人们会觉得籍籍无名的人不可能采取的行动。这就给主办方释放了一种“权力信号”，让他们感觉“这个人应该挺重要”。而这也真的让她拿到了她想要的机会。
另外，打破常规还有一个好处，就是会让对方措手不及。这有点像战场上的“突袭”战术。政治学家托夫特写过一本书叫《以弱胜强》，书里讲道：当交战双方中的弱势者不按常理出牌，也就是采取了非传统战术的时候，他们的赢面会提高29%—64%不等。
在现实生活中，采用这种突袭战术也有好处，因为有时对方可能来不及细想，就答应你了；或者没反应过来要阻止你。比如，著名的天使投资人贾森·卡拉卡尼斯，也是我们解读过的一本书《富人思维》的作者，他上大学的时候家里出了变故，实在没钱了，就跑去找学院院长，没预约就直接进了院长办公室，跟他讲自己的情况。院长当时很惊讶，他没想过这种情况，只能临场反应，帮忙联系商学院的计算机实验室，给了卡拉卡尼斯一份薪水不错的兼职工作。
突袭战术的优势不仅在于它能乘人不备，还因为它确实会影响人的情绪和认知。有学者解释过这背后的神经生物学机制：惊讶会让“人类的大脑停滞1/25秒。接着，它会触发……极度好奇，（人们会）想弄懂正在发生的事情”。也就是说，意料之外的事件能让人们提起十二分的注意力、满足自己的好奇。所以，你要是想给谁留下一个深刻印象，也可以尝试去做一个打破常规的举动，拨动对方的大脑里那根惊讶的琴弦。
关于打破常规，书里还讲了很多具体的例子。不过，总体来看，我觉得其实能用两句话来概括：第一句，没有损失的就大胆去试。有些事，你尝试了，最坏的结果可能也就是被拒绝，那为什么不去试一试？第二句，没被禁止的就事后补批。有些事，你觉得做成了对团队、对自己都是很有益处的，但是之前没人尝试过，那么作者的建议就是，只要没人说过这事不能做，那就直接放手去做，哪怕事后再请求原谅，也好过错失了时机。
不过，对于打破常规这件事，很多人心里还是会比较怕。作者也给出了一些劝解，他说：如果现有的规则能让你获胜，那你就努力去遵守和维护它。但很多时候，尤其是在一个组织中，所谓“常规”，本就是向着规则制定者，向着那些处于优势地位的群体倾斜的。既然是这样，那我们还为什么非要遵照这些把我们自己放在劣势的规则下去做事呢？如果你把自己困在那些对你不利的社会期待和规则中，其实就是在向前途黯淡、机会渺茫的不公的命运低头。
所以，作者说：你可以打破一切规则，但只有一条：这个让你打破常规的“规则”，你千万要遵守。
“先破后立”中的“破”，接下来说说“立”。
首先，想提升自己的职场权力，我们要有意识地建立“高权力姿态”。什么叫高权力姿态？从书里我们可以总结出形象姿态、身体姿态和语言姿态这三个方面。
形象姿态主要指的是你的穿着打扮。你可以想一想，你希望通过自己的形象传递给别人什么信号，然后朝着这个方向去改变自己的穿着打扮。更简单的做法是，找一个自己的“标杆人物”，然后去模仿他的穿着。
再来说身体姿态。能释放“高权力信号”的身体姿态包括，在讲话的时候使用更多的手势，更舒展的姿势，还有离对方距离更近，更多地用目光注视对方。
再说语言姿态，包括，更高的音量、更短的句子，更简洁明了的表达，更无拘束的笑声，更少的弱势语言——比如“嗯”“呃”“有点”“稍微”这些。还有几点挺有意思，就是，适时地打断他人，更少地去道歉，有选择地对一些事情展现出愤怒的情绪。不过，这几点在帮你向对方施加更强的影响力的同时，也可能会让你损失一些好感度，所以你可以根据自己当时的首要目的，选择来用。
作者在书里特别强调了要巧用愤怒这种情绪。他认为展示愤怒是“一种高明的权术”。因为研究表明，人们会下意识地感觉那些表达愤怒的人是更强大、更聪明的。这就让这些人释放出了更强的权力感。当同级别的人在一起工作的时候，如果一个人表现出了愤怒，那么他能对其他人施加更强的影响。所以，著名的巴顿将军会对着镜子练习，练习什么呢？皱眉头。
刚才我们说的是，建立“高权力姿态”。再来说下一个“立”——建立强大的个人品牌。
为什么要这么做？因为，在培育权力的路上，你得让别人记住你，记住了你，在关键时刻才会选择你。而建立个人品牌，本质上就是把你身上那些最突出的优势给拎出来，变成“品牌标识”。这样别人才更容易记住你。
具体该怎么做呢？首先，你可以把自己跟一些声名显赫的人和组织联系起来。比如，你跟一位有名气的人是朋友，那么你完全可以大大方方地跟别人讲起来。研究表明，如果一个人有地位显赫的朋友，那么别人也会认为，这个人本身的能力比较强。有一个有名的故事，说曾经有熟人想让罗斯柴尔德男爵贷款给自己。这位大人物先是拒绝了对方的请求，但随后又说：“不过，我可以和你手挽着手穿过股票交易所的大厅，用不了多久，就会有很多人争着给你贷款了。”这说的就是，朋友的地位与声望会影响别人对你的判断。
另外，如果你是名校毕业，或者你曾经在一家著名公司工作过，有参与过重要项目，这些也可以成为你身上的“品牌标识”。而且，在你给自己争取一些关键机会的时候也用得上。就比如我们前面说的，作者的那个女学生，在给自己争取晚宴名额的时候，就先说了，自己是《福布斯》的撰稿人。而且，每一个你靠这些“初始标签”获得的机会，又可以变成你新的标签，帮你获得更多的机会。书里把这叫做个人品牌建立中的“飞轮效应”。
刚才说的是“品牌标识”。除了这个以外，你还需要自己的“品牌声明”，说白了，就是讲好自己的故事。
我们每个人都需要的，一个最基本的故事，就是你的自我介绍。书里给出了一个基础模板，就是先用两三句话向别人说明你自己的专长和成就，再想办法把这些内容和自己的一些心路历程结合起来。比如，有一个品牌创始人沃克，他的公司是专门给有色人种提供美容护理品的。他就总是会跟人讲起，他自己作为有色人种，毛发很硬，所以曾经刮胡子总会长剃刀肿块，很受折磨，所以他就立志，要做出适合有色人种的护理产品，这才有了后面成功的创业。沃克的故事符合人们对于一个典型的“英雄之旅”的故事的构想，就是一个人陷入困境，然后他挣扎，他突破，他走出了困境，并且收获了个人成长。这样的故事天然地会吸引人，让人喜欢，让人印象深刻。所以作者也建议我们多讲这样的故事。
那么除了最基本的，自我介绍的故事以外，我们还要会讲关于自己工作成就的故事。作者把这个叫做“要苦劳，也要功劳”。
书里讲到一个例子。前Facebook市场部的副总监德博拉·刘，这是一位女性。她以前一直觉得行胜于言，所以只知道埋头苦干。她刚加入Facebook时开发了一个项目，其实就是公司后来游戏业务和信用板块的前身，给公司贡献了大约15%的利润。但当时工作完成后，就没人再提过了。
后来，德博拉感觉工作进展不如预期，就去参加了一个总裁教练项目，教练告诉她，必须改变沉默作派，向别人讲出自己或团队的故事，拿到应有的功劳。
后来，德博拉又牵头启动了一个新项目，是关于在手机应用上投放广告的。这个项目不大，但是很难做，因为他们手里的资源太少。于是德博拉就把这个项目放进一个更大的故事里，逢人就说，自己跟团队正在攻克移动端变现的问题，这对公司的未来影响重大。她靠这个故事给团队拉资源，甚至找到扎克伯格兜售想法。后来，项目做成了。而这又变成了一个新故事——“一个小小团队在攸关时刻成就了创举”，这也是一个符合“英雄之旅”的故事。这次，德博拉和她的团队已经知道了，要敢于传播自己的故事，所以，这个故事后来在Facebook里广泛流传，激励了更多的团队。
不过，可能还是会有很多人不愿意把自己的故事讲出来，因为他们觉得这像“自我推销”，很不谦虚。德博拉以前也有这种想法，不过，她后来改变了，因为她给“讲述自己的品牌故事”这件事赋予了新的意义。有一次，她遇见了另一个羞于讲自己故事的女性，就鼓励她说：你应该换一种思路。你这么做并不是想要推销什么，而是在让上司、让同事更了解你的作用，也是在帮你的团队争取应有的认可、应有的资源。如果你不讲自己的故事，会有别人替你讲吗？
好，刚才我们讲的是，建立强大的个人品牌。接下来再讲最后一个“立”，建立更广的社交关系网络。人脉的重要性，显然不用多说。一个有效的人际关系网，能催生良性循环：它让你能被更多人看见、重视，从而提升你的权力和地位，而权力和地位的提升，又会让人际关系的维护变得更容易。
关于怎么高效拓展人脉，书里有几点建议。
首先就是要重视你的“弱连接”。弱，就是强弱的弱。“弱连接”指的是我们生活中的那些偶然认识的泛泛之交。社会经济学家做过一项研究，考察了二百多名求职者的经历，结果发现，大多数工作都不是通过投简历这种正式渠道获得的，而是靠社会关系提供的非正式信息取得的，而且很多是来自一些他们偶然认识的人，也就是“弱连接”。作者提醒我们，跟亲朋好友同事这些强连接相比，那些弱连接的人脉，往往有着跟我们更不同的背景、经历、圈子，所以，利用好这些弱连接，我们就更可能接触到更广阔的视角、信息和机会，甚至可能实现圈层跃迁。
再有一个关于搭建人脉的建议，就是成为“结构洞”。什么叫结构洞？简单说，就是两个网络之间，不存在任何连接，那么从结构上看，这里就存在一个空洞。它就叫结构洞。比如，在公司里，部门跟部门之间，就存在结构洞。假如你能连通两个部门，你就占据了这个结构洞。再往上，公司跟公司之间，行业跟行业之间，都可能存在结构洞。你占据的结构洞越大，连接的网络之间的距离越远，它带来的收益就越大。
除了这些以外，再就是一些常见的提醒了。比如，如果你希望让别人帮你，就不能给人一个笼统的请求，你得让对方少动脑子——你提出的请求越具体，理由越确切、攸关，别人就能越快明白应该怎么帮你，怎么给你联络有用的资源。还有，每周要专门花时间来做人脉社交管理。虽然线上联系比不上线下，但也好过没有。维持一段关系、特别是弱连接，其实并不需要多么密集或深入的联络。即使只是随意地聊两句近况、分享双方共同话题的有趣文章，或是朋友圈评论几句，生日问候一下，也是很有效的。
总结一下：
这本书告诉我们，权力不是“黑暗”的艺术。在职场中，它可以是生存的工具、防身的铠甲，也是能力的杠杆。
怎么提升自己的职场权力。这是一个先“破”后“立”的过程。
破，主要指的是，打破“冒充者综合征”，打破对于赢得别人好感的执念，还有打破常规。立，主要指的是，建立“高权力姿态”，建立强大的个人品牌，还有建立更广的社交关系网络。
获得权力的能力，并不是一种天赋，而是可以后天培养的技能。当然，会有一些人觉得，这些技能是不真诚的“伪装”。但是作者把它们看作是一种“战术”。在权力的世界里，一个人可以不愿意广结人脉、不愿意推销自己，只相信“一分耕耘一分收获”，但绝不代表他的竞争者们也会这样，他们可能会千方百计地拓展自己的权力。所以即使一个人不想自己使用这些技巧，了解它们也是有必要的。
而如果你选择了要努力为自己争取权力，也不用觉得心里不安，因为，用作者的话说，“如果我们希望权力用得好，就要让更多好人来用它”。所谓的“为自己争取权力”，它最关键的内涵其实是：即使面对无数反对、挫折和失败，也依然要坚定地、想方设法地促成自己想做的事情。是否拥有这种意志，决定了一个人能不能攀上权力的顶峰。
《权力七规则：关于如何完成工作和促进事业发展的令人惊讶但又真实的建议》（7 Rules of Power: Surprising--But True--Advice on How to Get Things Done and Advance Your Career），作者是斯坦福大学的组织行为学教授是杰弗瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer）。
权力的运行过程：权力的拥有者具有意愿技能，利用、创造并显示资源，建立社会网络，并交换资源。
1、意愿技能：
1）意愿：雄心、精力、专注
2）技能：自知之明、信心、换位思考、化解冲突的能力、表演的能力
a）权力演出的原则：表现信心和快乐可以传染给周围的人，正向表演可以自我强化正面情绪，尊重你的观众，反对时表现出愤怒而不是悲伤，举止有力，设置体现权力的环境，善于打断别人，运用有说服力的语言
b）应对冲突的原则：给对手台阶下，不要制造不必要的麻烦，与关键人物保持良好关系，坚持，环形打击，让对手猝不及防，奖励朋友并处罚敌人，寻找强大的盟友，永远表现得你将赢得最后的胜利
2、资源
1）占据资源位置：进入开拓战略性业务的部门或位置，该部门能为利益相关者提供战略性关键资源，并在委员会和高层中具有较好的位置
2）建立自己的声望：
a）精心策划自己的形象，力争给别人留下深刻的正面第一印象。
b）动手发表文章或博客，或利用媒体资源，让别人宣传你，提高知名度。
3、社会网络
1）人际关系的规划是最重要的，因其投入成本比较高，人际关系网的结构选择要尊重战略需要。
2）成为人际网络的中心，占据中介位置并弥合结构性空洞，把不同的人际关系圈连接起来。
4、资源在社会网络中的交换过程
1）主动提出请求，可以赢得别人的支持，不要怕被拒绝
2）尽可能善待别人，做重要的小事，积极寻找和创造能为他人谋利的独特资源
3）先予后取，不要吝啬付出
4）奖惩并用，不要吝啬奖励
权力的成本：压力、丧失自主权、牺牲家庭和生活、难以信任别人、权力上瘾
失去权力的因素：要的太多但给的太少、过度信任、失去耐心、疲倦让人放松警惕、时代变化战术不变、恋权
只要你需要跟别人一起做事，只要有地位和利益的争夺，就不可能真的躲开政治和权力。
有人说现在商业都全球化了，到处都在搞「去中心化」，那权力是不是被分散了呢？事实绝非如此。现实是全球化*加剧*了权力和财富的集中。
还有人说现在互联网、新媒体、社交网络正在促进民主，老百姓更容易发声了，传统的权力会被削弱。其实恰恰相反。现实是传统权力非常善于使用新媒体，权力在巩固自身。
权力其实是一种道德中性的工具。它跟任何工具一样，你有这个工具就能做一些事，没有这个工具就做不了，仅此而已。你可以用它做好事，也可以用它做坏事，它本身不存在道德不道德的问题。
有一本阎真写的小说叫《沧浪之水》。青年知识分子池大为，大学毕业分配到省卫生厅工作。他一开始非常看不起权力，自命清高，混得很差。后来有了老婆孩子，痛感没权真是不行，决心抓权。结果池大为的悟性还特别好，很快就得到了权力。你说这是一种堕落吗？这是屠龙少年终成恶龙吗？其实不见得。池大为获得权力以后确实做了一些好事。而且这样的事情不只发生在中国，本质上哪里都一样。
这个关键认知是善于运用权力技巧的未必是坏人。更进一步，菲佛一再告诫，在权力的游戏里尽量不要对别人进行道德评判。如果你一上来就把一个人判定为坏人，你就会发自内心地不愿意跟这个人结盟——而这是你的重大损失。权力游戏里这个人是好人还是坏人并不重要，重要的是他是你的盟友还是敌人。
现实中有很多像早期的池大为那样能力很强的好人，他们在权力斗争中都失败了。为什么？因为有一些权力动作，他们不愿意、或者不屑于去做。他们觉得只有坏人才会那样做——殊不知其实是你想要胜利就必须那样做。
所以如果你打算玩这个游戏，就最好有点体育精神：你只是一个想要取胜的player，别太上头。
现实是，人的努力跟结果往往不成比例。有些位置能让你的努力事半功倍。为什么？因为那个位置上有权力杠杆。
你要做的是把自己或者盟友送上那个位置。撬动杠杆，你花同样的力量可以得到不成比例的成果，你才能做成大事。
当然做事本身的才能也很重要。一个毫无才能的人整天只想着抓权，这也是不对的——权力跟才能同等重要。但权力能让你把才能表现出来，让你的才能有用武之地，让你的才能被人看见，给你带来好处。
我们专栏讲《巴拉巴西成功公式》的时候说过：「成功不是由你的业务表现决定，而是由你的表现对社会网络的用处决定。」那怎么才能把业务表现化为对社会网络的用处呢？掌握权力就是个好办法。
如你所能想见，权力游戏并不好玩。权力动作往往是不自然的，不符合我们的习惯。你必须得做一些让自己不舒服的动作。所以你需要练习。
最好还有个教练或者参谋团队。你需要几个亲密朋友，他们跟你不在同一个公司，甚至不在同一个行业——这样能确保你们之间没有竞争关系。他们任何时候都站在你这边，帮你出谋划策，帮你分析言行。最重要的是，他们必须能把你推到舒适区之外，让你慎重思考选择和行动。
权力要讲控制。但是自身的选择和行动，是你唯一可以绝对控制的东西。
「如果你想让权力被用来做好事，就需要更多的好人拥有权力。」
权力的第一条规则，就是要克服心理障碍，突破自我，离开舒适区，切换到「权力心态」。你必须非常明确地想要权力，而不是舒适。
在权力的游戏里，恰恰是夸夸其谈能成功。
有才华、业务能力强的人，往往会有谦虚的美德。你总觉得自己的成就不值得吹嘘，也不会吹嘘。这不是优点。
心理学把这种情况叫做「冒名顶替综合症（Imposter syndrome）」。据说优秀的人，此病的发病率高达2/3。你取得了很好的成绩，到了一个很高的位置，但是你总觉得能力还不足，配不上那个位置，就好像是个冒充者一样。这个病的麻烦在于你会表现得不自信。这种不自信会被别人感觉到，于是他们也觉得你能力不足。这就导致了恶性循环。很多事情你不敢干，你的生产力就会下降，不安全感就会增强，你会有各种拖延，你在用行动证明自己能力不足。
这个道理是你的自信不但对你有用，而且对别人也有用。你的同事、尤其是下属，都期待在你身上看到自信。你以为不用表现，时间长了大家自然会认可你——现实是别人根本没工夫仔细考察你，不自信就是没能力。
怎么克服这个障碍呢？首先看看那些身居高位的人，仔细想想他们到底有啥特别的。你会发现他们不见得比你更有资格。
再者，你需要训练。自我推销和自我展示可能会让你感到很不舒服，那就练到舒服。假装自信能让你进入良性循环。当你假装自信的时候，别人对你的期待就会稍微高一点，你对你自己的期待也会稍微高一点。这里面有个「具身认知」的原理：你做出自信的行为，你就真的会在思想上更自信一些。你就更敢于去做一些事，然后你会真的把事情做成，于是你会收获真正的自信。
菲佛提到，他的课堂上有些外国学生——我估计其中有不少中国人——会私下跟他说，不想参加课堂讨论：我这人本来就不善言辞，英语也不行，我能不能就写作业和考试，课堂讨论我就不浪费大家的时间了？
你想想这是多么荒唐。你选这门权力课程难道是来做学问的吗？难道不是你要训练自己去争夺权力吗？你连课堂讨论都不敢，还谈什么权力？
菲佛说，获得权力一个关键手段就是在讨论中坚持自己的观点、说服别人。课堂讨论不涉及真正的利益争夺，是最安全的，这么好的训练机会为啥不用呢？
我们一般的价值观是崇尚默默奉献、做个好人，将来好事儿自然就会发生在我身上……所谓「老天爱笨小孩」。
菲佛引用研究说，你要这么想，说明你不是来自很高的社会阶层。
上层社会的人恰恰不相信默默奉献。他们相信的是自己应该把所有好处都占了，最好你们奉献，好处归我。
英国最著名的贵族学校是伊顿公学，里面都是有权有势人家的孩子。有人专门考察了伊顿公学的学生们，想看看他们到底强在哪。结果发现他们最强的就是无耻（shamelessness），无耻是上帝给他们最大的礼物，是这帮人的超能力。这些人非常敢索要自己的利益，你不给他们就抗议，他们毫不顾忌地把战利品都给自己。
这是完全不一样的价值观。有人做过一个调查，有两种取得权力的方式——
* A方式是努力工作，帮助同事，为集体做贡献，那么集体当然就会更愿意给你权力；
* B方式是奉承上级，搞搞关系，自吹自擂。
请问，你更愿意采用A方式还是B方式？
所有调查对象都认为两个方式都有用。但是，社会阶层比较低的人都倾向于使用A方式，不肯用B方式；而社会阶层比较高的人对B方式完全不介意。这是为啥呢？
这就是价值观的问题。低社会阶层人士普遍认可集体主义价值观，认为为集体做贡献是好的，为自己抓利益是错的。这可能是因为底层必须抱团，集体主义是一种阶级情绪。集体主义会妨碍你追逐权力。
一个有意思的统计发现，斯坦福MBA班的学生选课，其他所有课程都没有太大阶层差别，只有菲佛的《权力》这门课，明显是出身阶层比较高的学生更感兴趣……
女性和亚裔也愿意符合这样的社会期待，这样生活最自在……可是权力就要远离你了。
研究者的建议是女性和亚裔要想取得权力，就得打破那些社会期待。最起码的一点就是你得愿意支配别人：有事让别人去干，要敢于控制他们。而这就要求你克服那种集体主义、讲平等的心理障碍。
那你说我就克服不了怎么办？我崇尚为集体做贡献难道还错了吗？那你可以这么想：我追求权力的目的就是为了更好的帮助集体！以前有个高人跟我说过这个方法，这叫「回向增量法」：是，我这么做都是为了自己升官——可我升官也是为了更好地为人民服务啊。这么想你的内心就平静了。
请注意，权力关系不是亲密关系，要想抓权就不要暴露自己的关键弱点。研究表明暴露弱点会降低领导力。
要获得权力，策略性的语言和行动是必须的，因为你必须争取盟友和支持者。别人为啥支持你？你得提供一些他们需要的东西才行。也许是某种共同点，比如你们是老乡或者你们对某个议题的观点一致；也许是某种直接的好处，比如我愿意给你的项目增加拨款。
你最关心的不应该是“你是谁”，而应该是“他们是谁”：你得弄清楚他们的需求，才好搞利益交换。对一个人说好话不是因为你喜欢这个人，而是因为你需要他是你的盟友。
你可能会说，说谎总归不太好，万一谎言被揭穿了怎么办？那你就太幼稚了。我们专栏讲过格拉德威尔的《与陌生人交谈》，人其实非常不擅长识别谎言。菲佛特别补充，如果这个谎言是“你对他好”，他更会主动相信这是真的：每个人都认为大家应该对自己好。
有人还研究过网上对书或者电影的评论区，发现就算是正面评论写的更好，人们也普遍认为那些发表负面评论的人能力更强。
所以权力游戏就好像谈恋爱一样，你不希望被发“好人卡”。
越是到了高层，提拔干部越不要“喜欢”。如果大家都喜欢你，人们反而会认为你能力不强。被喜欢说明你的「顺从性（agreeableness）」强。顺从性强说明爱和稀泥，不敢打破规则，不敢坚持原则，这么合群的人根本不适合当领导。
而且有研究表明，特别是对男性来说，顺从性强的人工资会偏低……你想想是不是这么回事儿，电视剧哪有让暖男当主角的，大家都期待总裁必须“霸道”。
当然，你要说特别不合群，自私、好斗，那似乎也不太好。那么做的缺点是对集体没有贡献，人们不愿意支持你；但优点是你敢于支配别人，这个是加分项——总体来说不好也不坏，在权力游戏中不合群不会减分。
所以强行合群，总怕集体不接纳自己，是个心理障碍。
怎么克服这个障碍呢？研究者的建议是先展示能力，再展示友好。如果别人已经认可你的能力很强了，你再给个暖男姿态，人们就不会认为你软弱，反而觉得是个惊喜。
用中国话说就是先展示雷霆手段，再展示菩萨心肠。再直白一点就是先打一巴掌，再给个甜枣……再往后发展就是PUA了。总之一定是先硬后软，次序千万别搞错。
每一个建议背后都有科学研究结果支持。
如果你觉得这一切都很别扭，那可能是因为我们都有「顺民心态」。这个词是我发明的，顺民心态是权力心态的反义词。
秦制两千年来，中国老百姓没有自己争取权力的习惯。我们默认官员身份是考试考上的，权力是上面恩赐的。我们从小受到的教育就是要谦虚，要顺从，要被人喜欢，要真诚——我们总觉得只要做到这些，群众自然就支持你，领导自然就提拔你——殊不知哪怕在中国，那也是童话故事。
有位置不等于有权力，真正的权力从来都是自己争取过来的。
要摆脱顺民心态，你可以把争夺权力想象成踢足球。足球是一项对抗性运动，在犯规的边缘做一些动作、甚至骗一个点球，都不算不道德，都是争取胜利的必要手段。
你可以拒绝踢足球。但是你不能说你要踢一种非对抗性的足球——因为世界上根本不存在非对抗性的足球。像小说里的刘备那样哭哭啼啼就能当上皇帝，那是顺民的妄想。
你要练一门更高级、也更不自在的功夫，那就是打破规矩。
掌握权力，最直接的意思，就是你可以不遵守规矩。什么都按规矩办还要权力干什么？有权的人可以制造规矩，没权的人才必须被动遵守规矩。你必须习惯更积极主动地做事。
破坏规矩会给你形成心理压力，因为社会默认你需要遵守规矩。破坏规矩就是制造麻烦，制造麻烦就会引来异样的眼光，一般人受不了这个。我们的天性是不愿意麻烦别人，甚至有正当需求都不想寻求帮助。
但是这个心态你必须扭转过来：权力，本来就是使唤人的行为。你总怕麻烦别人哪行呢？
1. 打破规矩能获得特殊好处
文明社会的一大特点就是大部分人过度遵守规则。我们从小受的训练就是要做老实人、要听话、不要给人添麻烦、更不要惹事。
有研究显示，一个典型的员工，每星期差不多会有3小时参与到某种冲突之中——但是大部分人从来没受过如何跟人冲突的基本培训。这就导致大部分人在面对跟领导或同事之间的冲突时，不知道如何应对——所以人们就会尽量避免冲突，甚至避免争论，有事儿就息事宁人，大事化小小事化了。
这就给你提供了一个机会。
你敢冲突，对方不敢冲突，他为了避免跟你冲突就会满足你的要求，那你不就得手了吗？
要不怎么美国有句谚语叫「与其请求允许，不如请求原谅」。
不过风险归风险，有时候你非得试一试。
更何况有些“试一试”是没风险的，比如说求人帮忙。
文明社会有两个不对称的默认习俗。一方面，每个人应该管好自己的事，尽量别找人帮忙；另一方面，如果有人来找你帮忙而你又恰好能帮到，你往往愿意提供帮助。这个不对称可能是因为求人帮忙是一个比较低的姿态，而帮人则是高姿态：我们喜欢高姿态。
有一项关于帮忙的研究很有意思。研究者招募了一批受试者，让他们到大街上去做两个任务。一是假装自己没带手机，随便找个人借手机打电话；二是假装不知道去健身房的路，请人带路。很简单，对吧？如果他们找到你，我相信你会帮忙的。
但是有27%的受试者，一听说任务是让他们去大街上求人帮忙，当场就退出了实验。
这就等于有很多机会摆在你面前你不用，地上有钱你不捡。求人帮个小忙，人家就算拒绝，那就拒绝呗？你能有啥损失？我们可以想见，那些能够厚着脸皮去寻求帮助的人，当然抓住了更多的机会。
而且你还可以再勇敢一点。在学校或者大公司这种庞大机构里办事，往往需要层层审批，费时费力还不知道结果如何。菲佛有个学生的故事可能会给你启发。他不经预约，直接跑到大领导办公室提要求。因为这种局面太罕见了，大领导当时有点懵，来不及思考，一听他说的挺合理，直接就批准了他的请求。
当然，也可能不批准。但是你试一试又能损失什么呢？
2. 打破规矩能提升你的形象
有一种形象是被人喜欢，有一种形象是被人认为有权力，这两种形象是不一样、甚至是相反的。有研究证明，有权力的人跟人聊天的时候往往表现得缺乏礼貌：他们笑得更少、会更多地打断别人说话、说话声音也更大。我们从小受到的教育跟这种行为正好相反，但我们从小受的不是争夺权力的教育。
研究者做过一系列的实验证明，打破规矩，能让人觉得你有权力——或者说“力量”，英文里是同一个词：power。
一群人在市政厅等着办事，大家都老老实实地坐着。服务台上有咖啡，但是并没有人管理，更没有人邀请大家喝咖啡。这时候有两位老兄站了起来，一个自顾自地去拿了杯咖啡回来就喝，另一个则是去了洗手间。事后调查在场众人，大家普遍认为拿咖啡的那个更强。
再比如说，你发现公司的财务报表里有个小毛病，就问会计是不是应该修改一下。第一个会计告诉你这个毛病无所谓，这种事经常发生，将来外边的会计师来查账根本就不会注意到，就算注意到了我们也可以跟他稍微变通一下。第二个会计则表示应该认真对待，我们必须遵守规则……那么你猜对了，人们普遍认为第一个会计更强。
现实是，那些没有礼貌的人，那些不管不顾的人，那些侵犯别人地盘的人，那些藐视法律的人，通常会被认为更有能力。
3. 打破规矩是必须的，因为规矩限制了你
我们要打破规矩的一个重要原因，是很多时候不打破规矩就赢不了。政治学家伊万·阿雷金-托夫特（Ivan Arreguín-Toft）专门考察了历史上双方军力水平至少相差五倍以上的战争，发现强者并不总是能赢——尤其是在1950年到1999年之间，有51.2%的战争是弱者取胜。这是为啥呢？
因为弱者打的是「超限战」。就如同中东游击队打美军。我跟你打非传统战争，我不按你规矩打。格拉德威尔在《逆转》那本书中专门讲的就是这个。如果你是一个弱者，你是新人，你是后来的，你还想跟强者竞争，那你就必须得打破现有的规矩。
这就是为什么以前中国公司都在对国际品牌搞山寨、抄袭、盗版。我们觉得挺不好意思，但是经济学家非常理解：不这么干哪有上场机会？美国在工业化初期也是直接抄袭英国，英国在工业革命之前搞羊毛贸易是抄袭荷兰的，大家都这么干过。
更何况掌权者制定很多规矩的目的就是为了保护他们自身的特殊利益，就是为了限制你发展。你遵守规矩，对他们有利。每一次变革都是重新分配资源，既然你想进来分点权力，你就必须改变现有的规矩。
如果大家都不守规矩，社会岂不是乱了吗？没错。这里面有个生态平衡问题。我们以前讲博弈论的时候讲过「鹰鸽博弈」——如果社会上老鹰太多，做鸽对你是有利的；而如果社会上大多数人都是鸽子，你应该做鹰。
我觉得对中国人来说，做鹰的太少了。我们的教育是鸽子教育，我们的文化是鸽文化。在国内不敢主张自己的权利，在国外不好意思争夺权力，这不行。权力是鹰的游戏。
一个非常简单但又非常深刻的认识是，照章办事不是权力。一个人犯了罪，法官依法判他死刑，这不叫权力，这叫正义。电影《辛德勒名单》里有一句著名的台词：「权力是按理说你应该杀这个人，但是你不杀。」
积极主动地打破剧本，在流程之外做自己的决定，这才叫权力。给你权力不是让你遵守世界的规范，而是让你试探世界的底线；不是让你适应世界，而是让你改变世界。
当然这里不是让你做个刺头，整天没事儿找事儿到处犯规。我的建议是只在为了达成更高目的的情况下犯规。
最后讲个网上看到的小故事。一对情侣开着车在十字路口等红灯，突然后面来了一辆车，不停地按喇叭。两人按下车窗，得知是一位父亲在送孩子上医院，他大声哀求，说能不能让一下，让他先过。可是开车的男子不为所动，非得等红灯结束。
女孩不干了，说你为什么不给人让一让呢？男子说反正也不差这点时间，我何必闯红灯吃罚单呢？女孩听罢一言不发，过后就跟男子分手了。
我说分的对。这个人不但冷漠，而且连一点规矩都不敢违反，这样的人有啥出息？
我们大约可以把「谦虚」分为三种。
第一种是对「他人」的谦虚。虽然我很厉害，但是我跟谁都客气，总是尊重对方，从来不飞扬跋扈。爱因斯坦就是这种谦虚，但牛顿没有，牛顿经常看不起别的科学家。
第二种是对「未知」的谦虚。虽然我经历过很多事情也读过很多书，但是我承认我的认知是有限的，眼前这个新局面对我来说很陌生，我不能生搬硬套老经验，我要多学习。做大事的人都应该有这种谦虚。牛顿有这样的谦虚，但爱因斯坦没有，爱因斯坦一心想要统一物理学。
这两种谦虚，任何时候都是对的，没问题。
第三种，却是对「自己」的谦虚：我不行，我不会，我觉得我做必定失败……这是不自信，是想要争夺权力的人必须避免的。
以前我们讲格兰特的《重新思考》的时候讲过 ，自信有两种：一种是对自己能力的自信，一种是对自己手里掌握的工具的自信。理想的谦虚，是对自己的能力很自信的同时，怀疑自己可能暂时并不掌握解决问题最合适的工具，并且愿意为此探索一番。
一个对个人权力来说最重要的东西——形象。你的形象就是你的政治生命。
中国有句话叫「不要以貌取人」，说的其实是一个一阶道理：它背后的零阶道理是人们大多数情况下就是以貌取人，而且以貌取人非常有效。尤其对权力来说，几乎完全就是通过外在表现判断你有没有真能力。
说什么「路遥知马力，日久见人心」，那不可能是工作关系。如果你的任期只有三年，你不能计划别人在第二年才服从你、第四年才“真正”了解你。现实是没有人愿意花时间去了解“真正的你”，你必须一上来就把手下镇住，迅速开展工作。
《世说新语》里有个段子讲魏王曹操有一次接见匈奴使臣。曹操可能觉得自己身材比较矮，相貌也比较丑陋，怕影响国家形象，就请一位名叫崔琰的名士扮演魏王。崔琰高大帅气，曹操自己在旁边假扮侍卫。
接见完毕，曹操派人去问使臣，说你觉得魏王怎么样。使臣说：「魏王雅望非常，然床头捉刀人，此乃英雄也。」说魏王风度确实不错，但我看他身边那个侍卫才是真英雄。
这个故事告诉我们两个道理。第一，权力真的是有气场的，懂行的人随便看看外表就知道这个人行不行；第二，权力气场不是寻常老百姓意义上的美丑。
这个权力气质，就是你的形象。
你必须好好维护这个形象，因为它给人建立了一种预期。
权力最重要的气质，还是自信。极端的自信。自信不仅仅能带来升职，更能提供力量辐射。作为上级，你一定要把你的自信投射给下属，让下属为跟着你工作而感到自豪，让他们有信心一定能把事情办成，相信这个团队绝对没问题。
比如曹操，不只是在小说里自信，在真实历史中就是特别自信。有一次曹操被马超打败，在有追兵的情况下需要渡过一条河，大军过得很慢，后边追兵射出的箭矢布满天空……曹操队伍中有的士兵开始哭。就在这个时候，曹操居然大笑说「今日几为小贼所困乎！」
这是一种自嘲、但是特别乐观、非常轻松的态度，就好像打乒乓球丢了一局，无所谓。大哥你都到这个程度了，怎么还能乐出来呢？没有客观依据。这就是过度自信。过度自信有强烈的感染力。
有研究发现，过度自信给你带来的队友评价加分，就如同你的实际能力一样。一个特别自信但是不怎么能打的人在队友心目中的评价得分，跟一个不怎么自信但是特别能打的人是一样高的。过度自信是一种强大的增益buff。而且这个buff的持续时间很长：有研究说你投射一次过度自信，对队友的影响在七个星期之后仍然存在。
在姿态上，要展现自信，你需要——
* 使用更多的发言时间；
* 说话声音更大；
* 提高「视觉统治比」，这意味着你在对别人说话的时候要尽量看着对方，而别人对你说话的时候你可以不看他；
* 敢于打断别人的话；
* 直接用事实说话，而不是顾左右而言他；
* 身体姿态要打开，要多使用手势；
* 主动离别人近一点；
* 要平静、放松，别紧张……
而在具体说什么方面，你可以学习美国政客的演讲。
首先用词要简单，尽量用单音节的词，不要搞复杂的长句、从句。简单才有力量，不要给听众太多的认知负担，逻辑要简单明了。
再者，不要用比较弱的词，什么“差不多”“有可能”“嗯”“啊”之类。要敢于用一些特别生动形象、能够激发情感的词，比如“受伤”“死亡”“问题”这类词汇。
关键是一定要给明确的结论，不要用疑问结尾。而最重要的一个技术，就是反复重复你的结论和主题——重复次数越多，别人就越相信你。
道歉会把责任直接揽到你自己身上。道歉会影响你的自我认知，打击你的自信心。更重要的是，你道歉就说明别人信任你是错的，从此你就失去了大家的信任，你的政治生命就结束了。尤其大领导，绝对不能下「罪己诏」。
道歉的反义词，则是愤怒。各种研究都发现，表达愤怒，会被人看做你是主导的、强大的、有能力的和聪明的。比如有一项对软件公司的研究调查发现，那些能频繁表达愤怒的员工得到了更多的晋升机会和更高的工资，他们的经理对他们的评价也更高。
「精英水平的道歉」，道歉是为了赢回别人的信任不假，但道歉首先是我们要完善自己的人格。犯了错怎么能不道歉呢？
这里的关键区别就在于，前者我们讲的是一个学者——或者说正常人——的事情，这里说的是争夺权力的事情。一旦你参加了权力游戏，你就不再是正常人了，别忘了这个世界上绝大多数人都没有权力。这么多人，大家为啥都听你的？运用权力几乎就是一种魔法行为，你必须充分代入角色才行。
身为领导，你必须像维护生命一样去维护自己的形象。
这个形象的本质是信任。我们专栏讲过白金汉和古道尔的《九个工作谎言》，我们知道，领导给团队提供的最重要的东西，不是管理也不是战略，而是「确定感」。
在局面晦暗不明，大家不知道该干什么的情况下，你站出来说我们就往这个方向走。哪怕你自己心里也没谱，你也得硬着头皮站出来。你充满自信地给大家一个确定性，局面马上就能稳定下来。人们需要主心骨，人们需要确定感。
为什么克林顿可以因为莱温斯基事件向美国公众道歉？他说的是私生活和不该对国会说谎，他说的可不是总统工作有错误。老百姓仍然承认他做总统的能力，所以他没有下台。
这条线有点微妙但是非常严格。形象绝对不能塌方，人设绝对不能崩。一旦展现出你的政策错了，你下一个命令就也可能是错的，你就是不可信的，你就提供不了确定感，你的魔法就会失效。
所以权力游戏一点都不好玩，有时候那真是硬着头皮干。
名气可以分成四个级别。
第一级是「认识」。小王性格开朗外向，跟谁都自来熟，公司上上下下都认识他。有些人认为这就是出名，说什么“我人脉广”，什么活动都参加，谁结婚都随礼，混个脸熟。其实如果人们仅仅“认识”你，作用不大。
第二级是「名位」。名位和认识的区别是人们不但认识你，而且知道你在某一方面很厉害。这是一种正面的出名。这家公司的大领导是谁，你们组最强的程序员是谁，隔壁班学习最好的同学是谁，位置有限，你占住就是名位。
名位对个人发展有一定的作用，但还是不够——因为它没有合作的抓手。如果人们只是听说你很厉害，但是对你就好像对北大数学学霸一样敬而远之，有事不找你，你也没权力。
第三级是「声望」。声望是人们不但知道你很厉害，还知道你具体擅长什么，会主动找你合作。比如一个程序员，在人工智能的无监督学习算法领域被公认为业内最强，号称大神，谁有这方面的问题都想向他请教，有这方面的需求会请他帮忙。
在这种独特的行业声望面前，什么学历、职称之类都不值一提。不过声望还不是最高等级的名气。
最高级是「品牌」。品牌是人们不但知道你擅长什么、你在做什么，而且知道你的故事，人们对你的品性有个很好的预期。品牌自带传播属性。你要不知道马斯克是谁，那不是马斯克的问题，是你的问题。
品牌会有影响力，所以拥有品牌的人可以主动制造机会。马斯克关心什么，人们会跟着一起关心；如果他突然投资某个领域，有人会跟着一起投资。品牌，是一种领导力。所以为了争夺权力，你最好能建立一个个人品牌。
菲佛说个人品牌有三个要素：你的专业知识，你曾经取得过的成就，以及你的个人故事。你最好能用三言两语把这三个要素说明白，让人一听就知道你是谁。
所以品牌不是简历也不是百度百科页面，而是某种有传播力的东西，得让人把你当做一个有血有肉的人来看待。我们出名得出这样的名。
第一，你要主动告诉别人你们团队在干什么，要经常讲，而且反复讲。
第二，你要把故事讲出「英雄之旅」的感觉——我们遇到了困难，我们战胜了困难，我们收获了成长。讲讲你的心路历程，要讲得鼓舞人心！
如果发生故事太慢内容输出太难，建立品牌还有一个快速办法，那就是借力。
如果你附属于某个著名机构，你可以把这个机构当做杠杆，推广自己的个人品牌。
对收入、晋升、职业声望和工作满意度来说，网络能力是你最重要的政治能力之一。
但社交网络又是一个老实人不喜欢的项目。比如我特别反感的一个词就是“人脉”——在我看来，人脉和人矿是一个意思，就是把人当工具。你的亲朋好友也好、同事同行也好，如果对你说“咱俩要好好交往啊，你是我的人脉！”你肯定会火冒三丈。
有研究发现，那些相信社交网络有用的人，每周平均花6.3个小时用于建立社交网络，其他人只用不到2个小时。而研究者的建议是你应该花8-10个小时。
我们不但花的时间不够，而且交往的人也不对。
社会学家早就研究明白了，从获取有用信息、得到成长机会的角度，你应该多跟「弱关系」——也就是那些距离你比较远、位于你的社交网络的边缘的人相处。原因很简单：跟你朝夕相处的人知道的事儿，你也知道；你应该多跟那些知道你不知道的事儿的人交往。
有人考察发现，成功人士跟一般人在社交方面最大的区别，就是成功人士花在社交网络上距离自己远的人身上的时间，多于距离自己近的人。他们没有下班就回家陪老婆，他们对不熟的人更感兴趣。
我听说克林顿年轻的时候，有一次赶上跟全国各地的青年政治精英住在一个旅馆参加活动。他一晚上出来到公共卫生间刷了七次牙——因为他想要更多跟人碰面聊天的机会。我还听说中国有个官员，每天都要跟不同的人吃三顿晚饭。
那你可能会说，这对吗？这不是摆明了要互相利用吗？两个人明明没什么交情，强行交往不尴尬吗？
因为你反感，所以你总是把工作上的社交都当成不得已的任务去完成，而不当做一个技能去发展，所以你的社交网络就不行。
传统上，我们有时候甚至觉得“不善社交”是个很酷的特点。比如我们曾经觉得知识分子就应该是书呆子，科学家就应该整天躲在实验室里闷头做研究……
事实是现在的科学家必须经常社交，因为你总是得跟人合作。现在一篇典型的论文常常是两三个组共同完成的，比如一个组负责实验，一个组负责理论，另一个组负责数值模拟——这三个组常常不属于同一个科研机构。
你需要经常跟各路人物交流。尤其是那些主管一摊的科学家，大部分时间都在开会和讨论。我们就好像是江湖人士一样到处走动。你不但要认识领域里所有重要人物，还得知道每个人都在干什么，谁可以是你的合作对象，谁有可能跟你联手申请经费，谁是你的竞争对手，谁是你的敌人。别忘了互联网就是西欧核子中心（CERN）的物理学家为了跟世界各地的同行交流而发明的。
公司更是这样。CEO可能大部分时间都不是处理内部事务，而是出去搞搞对外关系，跟同行或者其他行业的人开会聊天交朋友，谈谈大战略。这就如同总统不能整天琢磨自己人，必须到国际上合纵连横才行。很多时候外人的态度更能决定你能不能上位、你的权力是否稳固。
你看这样的社交，是不是跟一般人心目中的“搞关系”有重大区别。
以我之见，老实人不愿意搞社交网络的最关键的原因，是对社交网络有错误的认识。
直觉上，我们一想到社交，就以为是要建立某种「情感关系」，把社交网络想象成「关系网」。其实情感关系是熟人之间才有的关系，说白了就是咱俩够不够“要好”。非亲非故的人要快速搞情感关系常常会做一些“感情投资”，比如猛喝酒、察言观色甚至阿谀奉承，那的确是尴尬。
再者，有人把社交网络理解成「人情网」或者「利益网」。今天我给你一个好处，我指望你将来给我一个好处，把互动当成往情感账户里存钱和取钱。这是纯粹的互相利用，当然也是君子所不愿意做的。
但我读菲佛这本书获得的一个洞见是，我们真正需要的工作社交网络既不是关系网也不是人情网——而是合作网和信息网。这是一种现代化工作场景中才有的新型关系：我们把工作交流和情感交流、利益交流分开。
工作是工作，生活是生活；合作归合作，人格归人格。我们都是有多个身份的人 [1]。我们只需要投入有限的情感，进行有限的竞争。
一旦你想明白这一点，就没有任何尴尬，你会积极主动地建立自己的网络。
第一个方法，也是最简单、最根本的方法，也是一切工作关系的前提，那就是合作。
我听说你们组最近有个实验结果，而我正好有个理论工具，咱们能不能合作一下？没人会拒绝这样的交往，马上就能安排电话会议。这是因为合作对双方都有好处，合作是双赢。
你可以把合作当成目的，但也可以把合作当成建立关系的手段。研究表明合作能让人产生凝聚力。大家齐心协力去做一件事，自然就能拉近关系。
这叫「宜家效应（IKEA Effect）」。你知道宜家卖的家具不是现成的，一般都是给你一堆木板，你买回家得自己像拼积木一样把它组装起来。宜家效应说你组装家具的这个过程，会提高你对这个家具的评价——因为你觉得这是你自己的创造。
同样道理，当你跟几个合作者共同完成一项工作的时候，你不但会对这个工作有很高的评价，而且会对你的合作者、你们这个团队产生强烈的认同感。
说白了就是一起做事最能拉近关系，比喝酒什么的强多了。工作上暂时不能合作的话，一起参加一个活动、或者一起出去玩，也可以增进感情，但经验表明这样的活动最好是新奇有趣、能让人留下深刻印象的。
学术界在合作上有天生的优势，因为大家都是有名有姓，你来自哪个门派，发过什么论文，别人上网一查就知道，这里有强烈的社会信任。
但是一般的工作关系就有一个信任问题。你贸然跟一个人说要合作，人家第一反应肯定是你是谁，我为什么要信任你？这就引出了第二个方法。
第二个方法就是寻找共同点和社区感。
最常见的办法是找个你俩都认识的人给你们做介绍。比如你有一笔投资交易想找人合作，你以前的大学同学正好认识那个潜在的合作对象，你就可以让他牵线搭桥。
这里的一个关键知识是哪怕是比较微弱的共同点也能迅速建立信任。可能你那个大学同学已经很多年没联系过了，没关系，照样好使。这是因为我们总是愿意相信跟我们相似的人。校友、同乡这类关系天生就有一种亲切感，更何况还能联系到你对社区的身份认同。
那既然介绍人这么重要，为什么你不做介绍人呢？如果你能经常给两边做介绍，你的地位不就很重要了吗？的确如此。
这就引出了第三个方法，成为「中介（Broker）」。
芝加哥大学社会学家罗纳德·伯特（Ronald Burt），提出一个观念叫「弥补结构性漏洞（bridge structural holes）」，也被翻译成「结构洞」，意思是两个群体之间本来是不联系的，需要有一个中介人物，把他们连接在一起。
房产经纪人把买房的人和卖房的人连接在一起，投资银行家把需要资本的人和拥有资本的人连接在一起，猎头把职位空缺和人才连接在一起……这些都是中介。成为中介，你不但能为两个群体做出贡献，你自身的重要性也会随之提高。
最适合做中介的，是同时属于两个圈子的人。
日本有一家核能公司，公司里有两种人。一种人懂技术，另一种人搞商业，平时不怎么互相交流。这家公司里有一个人，是懂核能的人里唯一一个有MBA学位的，也是搞商业的人里唯一一个有核能学位的，而且他英语很好，又是公司唯一一个经常跟外国联系的人。所以他等于是处在三个圈子的交点上，那他当然非常重要。
公司肯定离不开他，有提拔机会也会优先考虑他。这就是社交网络的枢纽人物。
菲佛在之前的《权力》那本书中讲过一个让我印象很深的案例。有个大学生，还没毕业呢，先在一家公司实习。他偶然遇到这家公司的一位高管，得知高管很想去他所在的大学讲课，可能因为这很有面子。这件事其实挺容易的，因为这个学生正好认识一个教授，那个教授正好想请外面的高管来讲课。
学生就半开玩笑地对高管说，如果我能帮你联系到去大学讲课的机会，你能不能帮我安排一个可以接触到CEO的正式职位。高管立即答应。学生很容易就说服教授提供了讲课机会，他得到了那个职位。
这叫什么？这叫中介。
那个学生必定也知道第四个网络方法，那就是接近权力中心。
有一位老兄，是个移民，可能不太熟悉美国人的文化，未必懂得喝酒聊天交朋友，业务能力也没有多强，但是他有一个很有利的位置。他的职责要求他必须经常代表自己所在的小组向公司高层汇报工作进展，这使得他能够参加董事会会议；同时他还要跟公司很多部门互动，从中传递各种消息。结果他很容易就被提拔了。
接近权力中心对你至少有两个好处。一是高层能看见你。二是你能接触到很多关键信息，你知道公司是怎么运行的。所以选择职位一定要尽量选择能接触到核心的工作。
这意味着你最好去一个掌握关键资源的实权部门，或者是解决关键难点的业务部门。对美国公司来说，金融部门通常是非常重要的，容易出领导。再比如现任微软CEO纳德拉，是个印度人，拿着工作签证加入的微软，一般这样的资历不都在基层奋斗吗？怎么年纪轻轻就当上CEO了呢？因为他之前是在微软的云计算部门，他把云计算变成了微软最挣钱的部门。你进微软那天要是进的VR眼镜部门，你可能正好赶上这一波裁员。
对权力游戏来说，往往位置大于能力。
你看出来没有？菲佛所有这些建立社交网络的方法，都没有要求你丧失人格去跟人硬拉关系。你不需要搞什么情感贿赂，好关系是双方共同培育的结果。我们甚至可以说好关系其实是个副产品，是大家一起合作一件事的结果。什么下了班天天找人喝酒，那恐怕是效率最低的社交方法。
你要努力寻求的不是如何去“搞定”哪个人，而是前往一个做事的位置。
这一讲最后的告诫是社交网络并不是规模越大越好。如果你有什么事都能找到合适的人，这就已经差不多了。
个人品牌是别人知道你，社交网络则更多地是你首先知道别人，是你主动发起联络。但是我理解，权力游戏中个人品牌也好，社交网络也好，本质上都是两个问题：一是认识不认识，二是可信不可信。如果关键人物都跟你互相认识而且互相信任，你的社交网络就是最好的。
面对公关危机，道歉也好不道歉也好，目的都是为了维护自身的形象，保住公众的信任。一个消费者品牌如果发生公关危机，公众肯定是要求你尽快道歉，而道歉几乎没有什么物质成本，再加上事件的直接责任人往往是公司下属的某个单位或者个人而不是CEO本人，CEO个人权力往往未必会受到质疑，他选择立即道歉似乎是顺理成章的事情。
但是我们考察一下商业案例，像肯德基、百事可乐、可口可乐都发生过顾客发现了食品质量问题，甚至有人喝了有质量问题的可乐喝病了，可是这些公司找各种理由摆平，拒不道歉。这是为什么呢？
我觉得从维护品牌权威的角度，这里面有个「形象梯度」问题。
如果你这个品牌本来形象就一般，大家图你个物美价廉，有点问题也忍了，那你该道歉道歉，甚至隔三岔五道歉都没问题，就当刷个存在感。这就如同班级里的差生，老师经常批评，但是每次挨批评都态度好，老师可能还挺喜欢他。
但如果你这个品牌的形象定位是业内最佳、完美无缺、绝对的高端和主流，那就如同班级里最受宠的学生、班长、校方和老师共同树立的典型、申报市三好学生的推荐人选，此前从来没出过毛病，那就不能轻易道歉了。因为你的道歉会让形象跌落一大块，而且很可能再也上不来。
最典型的例子，就是2010年iPhone4的「天线门」事件。你苹果是最高端最贵的手机品牌，结果你家的最新旗舰型号居然信号不好，这不荒唐吗？
乔布斯当时的选择就是不道歉。他召开了新闻发布会，他宣布了解决办法，但是他一个字都没有道歉。他对此事的评价只说了三句话：「我们不是完美的人。手机都不是完美的。但是我们总是尽我们所能让用户满意。」
我们专栏讲斯科特·亚当斯的《以大制胜》那本书的时候说过这个事儿 [1]。乔布斯的手段是占领制高点：在这里你对我不满意，但是我的动机绝对是好的，在更高的地方，你可以绝对信任我。
结果效果很好，苹果保住了最高端品牌的形象。如果乔布斯挨打立正，说哎呀真对不起我们连个手机天线都没做好，还不如深圳华强北，那可就塌方了。
当然，有些小错误可以原谅，有些大错误不可原谅；有些事儿可以推诿，有些事儿必须承认。但是我看形象梯度是要不要道歉的最重要考虑。
这也是为什么权力规则要求领导——尤其是大领导、特别是最高领导——不道歉。你的形象梯度很高，你硬着头皮也得装下去。
在权力游戏中只有两件事是最重要的，一个是获得权力，一个是保住权力。
要使用权力：不但要用，而且要大用，要超规格地用。哪怕你的权力暂时还没覆盖到那一块，你也可以先斩后奏。你越强势，就越能吸引到更多的权力。
具体怎么用呢？总体来说有三个方面：
第一是对组织进行改革，第二是安插自己的人马，第三是打压竞争对手。
电视剧《走向共和》里，李鸿章跟手下丁汝昌有一番对话——
丁汝昌：中堂，汝昌请求辞去北洋水师提督的职务。
李鸿章：胡说！
丁汝昌：不能因为汝昌，连累了中堂大人哪！
李鸿章：哈哈哈哈，连累我，连累我什么？老夫一年四季被他们弹劾！照你这个样子，那都不要活了。不错，你是淮军旧部，又是安徽人，这么多年又一直跟着我，所以说我培植私人势力、任人唯亲……笑话！他妈的不任人唯亲还要任人唯疏不成！非要让我的部下不听话，处处和我作对就不叫培植私人势力了？！
我敢说菲佛完全赞成李鸿章。
总结来说，运用权力基本上就是三句话——
1）「新官上任三把火」：趁着蜜月期里权力还热乎赶紧用，有什么改革计划要一揽子快上，打一套组合拳；
2）「一朝天子一朝臣」：不用怕人说你任人唯亲，要大胆安插和使用自己的人马；
3）「强人没有接班人」。
说实在的，菲佛说的这些权力用法，咱们中国人早就玩得无比纯熟了。以至于我们很大程度上忽略了这些零阶道理，我们更喜欢谈论什么“新官上任三把火是不可持续的、一朝天子一朝臣不利于权力平稳交接”之类的一阶道理——我们高估了这些做法的负作用，低估了这些做法的有效性和普遍性。
道理都很简单，可是真把你放到那个位置上，你未必有这么做的魄力。你会说，这不以权谋私吗？这么用权不怕遭受报复吗？那你就错了。
现实是权力越大，你就越不容易被人报复。
马基雅维利有句话说得好：「一个君主被人惧怕，比被人爱更安全。」在权力游戏里爱是一种义务，时间长了人家会觉得你的恩情是一种负担而不愿意报答；可是恐惧，却总是实实在在的。别忘了权力的第一条规则就是别太在乎别人喜不喜欢你。
你要知道大多数人都不愿意发生冲突。你有权力，你就掌握了主动。当你命令公司的元老退休、或者要求潜在的接班人离职的时候，他们往往只有招架之功，没有还手之力——而且也没有还手的意愿。这就叫名正则言顺。
更重要的是，当你的权力已经建立起来，当你不断地用它的时候，人们会自动过来依附，你的盟友会增加，你以前的敌人也会主动变成你的盟友。
怕冲突、总想跟赢家结盟，这都是人性的内在弱点。而敢于利用这些弱点行使权力，却不是每个人的本能。还是那句话，权力游戏要求你离开舒适区。
我总觉得「权力感」也是一种天赋。有的人干啥啥不行，可偏偏对抓权特别在行。他们对任何能威胁到自己权力的人和事都极其敏感，会不惜一切代价斗争——而我们总是纵容他们。
只要你没暴露弱点，你就不会被报复。
这就是权力最大的秘密。
这就是第七条权力规则：你要不择手段地获取权力，别太在乎在此过程中违规——你将来如果受到惩罚，那不是因为你曾经违规，而是因为你失去了权力。
「上流社会人捧人，中流社会人比人，下流社会人踩人」
权贵支持权力是理性的支持，而老百姓支持权力则是感性的。菲佛列举了三种心理机制，解释了为什么普通人明明没有利益攸关，也那么倾向于相信权力和拥护权力。
一个机制叫「认知一致性（cognitive consistency）」，也就是你认为好东西应该处处都好，有优点的人应该身上都是优点。当你看到一个人有权、有钱、很成功的时候，你会像言情小说刻画霸道总裁那样，想象这个人身上有能力、有美德、又聪明又勤奋。
第二个机制是我们开头提到过的「公正世界假设」。我们总觉得世界是公正的，这个人成功，一定是因为他做了很好的事情；那个人之所以失败，是因为他做错了一些事情。我们相信遵守规则会受到奖励，破坏规则会受到惩罚。
公正世界假设会让你产生两个谬见。首先是神化成功者。你看那些名人传记，尤其是政界名人，那简直是高瞻远瞩做啥都对，他每一句话都特别有道理。其次是谴责失败者。你会觉得可怜人必有可恨之处，这人肯定是做得不好才会有如今的下场：不然别人怎么就成功了呢？
第三个机制是「道德合理化（moral rationalization）」和「道德去耦化（moral decoupling）」。
道德合理化就是这个人明明做了坏事，你非得给他找借口，说他不是故意的、他都是不得已、他的行为有合理性、他在其中起到的作用很小云云，为他开脱。
道德去耦化则是把一个人的道德和他的能力分开。比尔·克林顿确实跟白宫女实习生有不正当关系，但这无所谓，我支持他是支持他的政治理念，我对他的私生活不感兴趣。这个逻辑之下性侵、违规、违法都不叫事儿，只要这个人能赚钱能当官就行。
你想想这三个机制是不是非常普遍。励志青年对商人的追捧，底层帮政客开脱，粉丝对明星的迷恋，不都是这样吗？
我认为权力是人类认知缺陷的产物：有盲从才有权力。如果人人都是科学家，大家做任何事都只认逻辑和事实，我同意跟你去做这件事完全是因为我也认为这么做是对的，那不叫权力。权力是你理解要执行，不理解也要执行。
你不理解，还执行，这不就是盲从吗？所有权力规则背后都有一个条件，那就是盲目追随。人们在面对不确定性的时候，自己不敢拿主意，非得让别人下决心，乃至于对这个人产生盲目相信，是这种认知缺陷导致了权力。
所以权力游戏的本质就是想方设法利用别人的认知缺陷。说白了就是欺负老实人，仗着别人不懂就去占便宜。
是多数人放弃了自主性，甘愿被人驱使，才使得一小部分人获得了权力。
我希望你能成为那一小部分人，能够在权力游戏中取得胜利。我们不应该把世界让给那些除了抓权就没有别的追求的人。
如果机缘巧合之下，你未能获得权力，那也没关系。毕竟大多数人都是如此。
这本书对大多数人的功能，是让我们不再神化权力。正是普通人对权力的崇拜造成了掌权者的狂妄。如果我们知道这帮人是如何上位的，我们知道权力游戏是怎么玩的，他们在我们眼中就没什么了不起。
最起码的一点，如果下次有人跟你玩权力游戏，你心知肚明他在干什么，就可以理性选择配合还是不配合。大家都是老中医谁也别给谁开偏方：干脆实在一点，如果这件事对我也有利，没问题，咱们可以双赢；如果对我不利，你忽悠不了我。
the 48 laws of power
法则1 永远不要盖过上司的光芒
法则2 永运不要太信任朋友，学会如何利用敌人
法则3 隐藏你的意图
法则4 说的永远比需要的少
法则5 不惜用生命捍卫你的名誉
法则6 不惜代价，引人注目
法则7 让别人为你效劳，将功劳记在自己名下
法则8 让他人自投罗网——必要时使用诱饵
法则9 要用行动取胜，莫靠辩论争赢
法则10 回避不快乐和不幸之人
法则11 学会保持别人对你的依赖
法则12 有选择地运用诚实与宽大，让对手放下武器
法则13 请求帮助时，诉诸对方的自身利益，千万不要去恳求慈悲或感恩
法则14 装成朋友的姿态，进行间谍的工作
法则15 彻底根除你的敌人
法则16 利用缺席让人们更尊敬你，抬高自己的声望
法则17 让别人战战兢兢，营造高深莫测的氛围
法则18 不要筑起堡垒自我防御——孤立是危险的
法则19 弄清楚你要对付的人——千万不要搞错对象，冒犯不该冒犯的人
法则20 不要依附于任何人
法则21 假装比你的对手还要傻——借愚取胜
法则22 运用投降的策略：将弱势逐渐转化为力量
法则23 凝聚你的力量
法则24 扮演完美的朝臣
法则25 重新塑造你的形象
法则26 洁身自好，保持清白
法则27 操控人们需要信仰追求的弱点，制造一群追
法则28 行动时要大胆
法则29 全盘考虑，计划到结局
法则30 让成就的取得，显得不费吹灰之力
法则31 掌控选择权：让别人玩你发的牌
法则32 利用民众的梦想
法则33 找出每个人的缺点
法则34 你的尊贵你做主，要让别人像对待君主一样对你毕恭毕敬，那么你首先要表现得像个君主一样
法则35 学习掌控时间的艺术
法则36 鄙视那些你得不到的东西，忽视它们是最好的报复手段
法则37 制造令人过目不忘的外在表现
法则38 想法可以自由，行为要随大众
法则39 搅动池水，才好混水摸鱼
法则40 蔑视免费的午餐
法则41 尽量避免继承伟人的衣钵
法则42 攻击牧羊人，羊群就会四处奔跑
法则43 致力于他人的情感与心灵
法则44 运用镜子效果解除敌人武装和激怒敢人
法则45 鼓吹改革的需要，但是不要一次改革太多
法则46 不要表现得过于完美
法则47 不要超越你瞄准的目标，在胜利中，学会适时停手
法则48 以无形胜有形
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